商业项目失败案例厦门明发商业广场.doc

商业项目失败案例：厦门明发商业广场 瑞胜商业运营管理有限公司 做商业地产的人到了厦门一定要到明发商业广场去看看，吸取一些经验和教训。 我2005年曾在厦门工作过一段时间，那时明发商业广场刚开始建设，声势很大。该项目从土地拍卖开始就为整个厦门所关注，先是明发集团和宝龙集团两大巨头竞争抢地，后来还是这两大“仇敌”携手开发该项目，接下来世界500强大商家进场、退场、两大“仇家”又因为利益纠纷对簿公堂，加上开发商、业主、经营户百余场官司相继登场，沸沸扬扬，轰动商界。 商业项目该怎么选址？商圈调研要注意什么？怎样规避竞争？怎样研究消费者？怎么定位？做多大体量？规划设计要注意什么？动线问题？人流、车流、物流如何安排？持有多少？卖出多少？能否返租？怎么招商？怎样吸引主力店？运营管理怎样创新？怎样培育市场？怎样把项目做旺？。。。。。。做商业地产一定不能大意！ 到底是什么原因使厦门明发商业广场落至如今的尴尬境地呢？厦门明发商业广场目前的现状对今天的商业地产有何启示呢？ 2001年下半年，明发集团携手宝龙集团以其巨无霸规模在厦门城郊结合地带，以其厦门40万㎡最大的商业体量，似乎就可以目空一切了。但是面对2006年之后全国风起云涌的商业Mall圈地运动和批量建设，厦门明发商业广场明显地低估了商业房地产市场隐藏的巨大风险；在今天看来，厦门明发商业广场的失败其实是显而易见的。综合来讲，厦门明发商业广场是在不正确的时间、不正确的地方、不正确的环境下，建了一个不正确的产品。 一、产品定位与区域经济发展的错位 当时厦门作为全国一个经济实力强劲的地级市，新的城市规划和老城区建设已经初步完成，城市化引擎对于地产的拉动作用十分明显，因此政府急切的希望引入一个大型商业地产项目来拉动区域经济的发展，带动房价和地价上涨，这是政府的如意算盘。可是在诸多市场因素和优惠政策的吸引下，投资商却忽视了一个大经济背景，即厦门不同于福州，也不同于北上广。厦门是典型的以旅游业为主体的外向型经济，从事以来料加工为主导的外资企业配套服务，属于劳动密集型的加工经济，这种经济的特点是城市人口少，外来人口密度大，收入水平低，自我支配时间少，对娱乐休闲与观光购物的需求不明显。 而厦门明发商业广场以大众化的“娱乐休闲”和“观光购物”为主导，又远离主城区，这己经超前了厦门的区域经济发展，有点曲高和寡。在以旅游业经济为主体的外向型城市做超大型的娱乐休闲购物公园，而且是在厦门老市区和东部新区的交汇点，这显然是不合适的，其次一； 其二，整体定位为“娱乐休闲”和“观光购物”，而整体规划中只占到不到10%的比例，而且大部分业态与主城区内的胡里区、思明区以及周边的同安区、翔安区、集美区等片区雷同，对市场缺乏吸引力，难以带动外来人流，更不用说撼动泉州、漳州、莆田甚至福州等地传统的客源市场了，对闽南地区的辐射力最后只能是一种茶余饭后的笑料罢了。 二、商业配套功能与城市发展的错位 厦门实际上是由分散的几个大的片区组成的，如胡里区、思明区以及周边的同安区、翔安区、集美区，区域旅游经济明显，城市人口密度低，城区人口少（全市总人口约300万人），有效消费人口少，而项目又在老、新城区的结合带，房地产发展虽迅猛，城市配套设施却跟不上，客源和交通都是很大的障碍。 40万超大体量的商业，每天至少要有30～40万的客流来支撑，而当时厦门明发商业广场开业后几月内每天的客流量最多也不过8万左右，这显然难以维持商家的正常经营。在此背景下，厦门明发商业广场却定位为城市级商圈和超大型的购物娱乐中心，显然与城市发展规模和城市功能不匹配。再加上厦门明发商业广场地方不大，却聚集了约10个大型的商业购物中心项目，商业严重饱和。大而不当的商业定位，即使是福建第一，却因难以自我消化而不得不殒落。 因此商圈半径人口密度过低，商业体量过大，“城市购物中心” 配套功能的定位与区域城市发展不匹配，缺乏有效人气支撑，这是导致家乐福、百安居、苏宁、新世界等大型商户等意欲退出的主要原因；即： 1、投资者高价买铺，而经营者需高价付租金，两者利益差距越来越大，不能匹配； 2、大体量的单体商业建筑过多，且规模过大，导致商业严重饱和，需求不足； 3、大量的独立商铺放在封闭的室内或室外空间，利于销售，但不利于后期经营管理； 4、商业业态、业种无特色，对市场缺乏吸引力； 5、外部车流、人流动线功能使用不当，或者说受周边市政道路布局的负面影响较大； 6、前期拿地时，明发集团所花的综合成本较高，容易导致本项目后期投入与产出不成正比。 三、商业经营管理的缺位与商业特色的缺失 厦门明发商业广场虽成功引进了多家世界500强企业，并有家乐福、百安居、苏宁、新世界等几大主力店进驻，但要么缺乏特色，要么产品没有吸引力，导致开业后经营情况一直不理想。而很多散户商家，尚未等正式开业就纷纷撤出了。因此招