第五章成本利润分析[130p].ppt

二、机会成本与会计成本 机会成本属于相关成本，会计成本为非相关成本 会计成本虽不直接用于决策，但它是确定机会成本的基础 堕甑不顾 孟敏是东汉山东巨鹿人，客居在太原。有一次孟敏背着甑（古代瓦制器皿）行走，不慎失手，甑坠地打破了，孟敏头也不回继续向前走。这事被当时的名士郭林宗看见了，问他，他回答说：“甑已经破了，看他有什么用?”郭林宗觉得他不一般，就劝说他去游学。十年以后，孟敏名闻天下，位列三公。“堕甑不顾”比喻事情已经过去，不作无益的惋惜。 如果准备投标前已经知道发包方的最高价格是6000 000元，增量成本将为7000 000元（=5000 000+2000 000）此时投标准备费用就应算作增量成本。 [例5—3] 为了奖励员工一年的努力，临近年末的时候，单位发给员工每人一张音乐会门票，价值800元。可是天公不作美，在开音乐会的那天突然来了一场暴风雪，你如果要去，只能冒着寒风徒步行走半个小时去音乐厅。请问你会不会去听这场音乐会？ 同样是一场你很感兴趣的音乐会，同样碰上了难得一遇的暴风雪导致交通瘫痪。如果这张票不是单位发的，而是你自己排队花800元钱去买的，你又会不会冒着风雪步行半小时去听音乐会呢？ 关于这个问题，我想你马上可以发现这里面是心理账户在作怪。单位发下来的票是“意外的收获”，不需要自己掏腰包，这样浪费了也不会太心疼，没有必要冒着风雪和生病的风险去听音乐会了。可是自己辛辛苦苦排队花钱去买的票，是付出了一笔不小的“成本”，所以大多数人不愿意放弃，觉得放弃就是浪费了。 我们要分析的是，为什么大家花了钱买票以后，就有更大的动力去听音乐会? 一个完全理性的决策者在做成本收益分析的时候是不应该把沉没成本算在内的，因为过去的不能挽回，既然不能挽回，就不能对现在产生影响，就应该让它过去，在决策时应将其忽略。就音乐会这个例子而言，不管是去还是不去，钱都已经花了，800元它是个确定的常数，不应该影响我们其后的决策。我们仅仅需要考虑听音乐会这件事情本身所带来的收益和从现在起去听音乐会所要花费的成本，如时间，精力等哪个更大。 行为科学的许多研究表明，正常人往往是欠理性的。我们所说的“既然买了领带，就戴上吧”，“既然买了票，就去听音乐会吧”，“既然好不容易追到，就忍受着吧”。实际上都是想通过这种“把事情进行下去”的方式来挽回沉没成本。 [例5—4] 一家医药公司的总裁，正在进行一个新的止痛药的开发项目。据知，另外一家医药公司已经开发出了类似的一种新的止痛药。通过那家公司止痛药在市场上的销售情况可以预计，如果继续进行这个项目，公司有将近90％的可能性损失500万，有将近10％的可能性盈利2500万。到目前为止，项目刚刚启动，还没花费什么钱。从现阶段到产品真正研制成功能够投放市场还需耗资100万。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？ 还是这家公司,到现在为止，这个项目已启动了很久，你已经投入了500万元，只要再投100万，产品就可以研制成功正是上市了。你会把这个项目坚持下去还是现在放弃？ 除了你已经投入500万之外，第二个问题与前一个问题是完全一样的。企业老总们绝大多数对第二题的回答是“坚持继续投资”。他们认为已经投了500万，再怎么样也要继续试试看，说不定运气好可以收回这个成本。殊不知，为了这已经沉没的500万，他们将有90%的可能非但收不回原有投资，还会再赔上100万啊。 所以在投资时应该注意：如果发现是一项错误的投资，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及沉没成本，错上加错。 事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多公司在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金（沉没成本）。摩托罗拉公司的铱星项目就是沉没成本谬误的一个典型的例子。摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的决策者一直觉得已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而废，所以仍旧苦苦支撑。但是后来事实证明这个项目是没有前途的，所以最后摩托罗拉公司只能忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目，并为此损失了大量的人力、财力和物力。 [例5—5] 假设你正好在一家证券交易所看股票行情，听到身边有两位股民在谈论某支股票的行情。这支股票现在的价格是6元/股。同这两位股民的谈话中你得知，他们中的一位是以2元/股的价格买进这支股票的，而另一位股民的买入价是8元/股。那么请你你估计一下他们两个人中间现在谁更愿意把这支股票抛掉？ 理性地讲，多少钱买进这只股票与你现在是否应该抛售它是完全没有关系的。无论你是否抛售它，买进时的这笔钱都已付出，是收不回来的。股票的走势也决不会受到你是多少钱买进的影响。我们在特定时间考虑是继续持有股票