2016CPA战略与风险第四章 战略实施(打印版).doc

第四章 战略实施 【知识点1】组织结构——总说 1.组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统；简言之就是根据要完成任务对人进行的安排。 （1）到底安排哪些任务，设置哪些部门，依据价值链内的各类活动。原则上根据CSF安排任务、设置部门。组织结构是价值链模型的支持性活动。 （2）组织结构可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。 （3）不同产业，不同生产规模的企业结构是不同的。 2.组织结构的基本构成要素：分工 + 整合 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般来讲，企业组织结构内部不同职能或事业部的数目很多，而且越专业化，企业的分工程度就越高。 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。 【知识点2】纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。 【知识点2】纵向分工结构 1.纵向分工结构的基本类型 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。 这种结构可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。 企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理层次。 当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。 （1）定义：集权是指企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权型可以使企业髙层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。 （2）特征：集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。 （3）适用条件：产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。 （4）优点： ①易于协调各职能间的决策； ②对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）； ③能与企业的目标达成一致； ④危急情况下能够做出快速决策； ⑤有助于实现规模经济； ⑥这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 （5）缺点： ①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求； ②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长； ③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 【知识点2】纵向分工结构 分权 （1）分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的 管理幅度并呈现出扁平型结构。（事业部制、SBU、H型结构） （2）分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息 并对员工产生激励效应。 （3）在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性，因此分权型结构中的基础构建模块是单一业务企业。 （4）分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化。（外包过量会使企业成为皮包企业，从而受到外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。） 总结： （1）公司采用集权型还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型。 （2）决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。 中层管理人员人数 选择高长型结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。 信息传递 业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型的结构时，应比较慎重。 协调与激励 （1）管理层次过多，妨碍内部沟通，增加管理费用，新技术企业应慎用高长型结构，宜采用扁平化结构。 （2）高长型组织中管理人员行使权力易受各种限制，产生推诿扯皮现象。而扁平型结构与此相反，可更好调动管理人员积极性。 【知识点3】创业型组织结构 创业型组织结构比较简单，是多数小型企业的标准组织结构模式。结构简单，从某种程度上看，简单到等同于