工业工程IE管理幻灯片.ppt

均衡生產負荷 平順生產流程以減緩排程變動所產生的波動 最終組裝產生變動時，變動會經由生產線及供應鏈擴大 消除問題的方法：生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量、相同的產品組合來達成—以不同的產品組合來反應需求的變動，如圖表10.5(豐田混合形式生產循環） 週期時間被用來調整生產特定數量產品所需的資源?僅生產每天所需的數量 JIT努力達成依據排程、成本和數量生產 看板系統 使用訊號裝置來控制及時生產流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 看板拖曳系統 生產或供應零件的授權來自下游作業，圖表10.6 員工依排程生產但執行時根據看板 其他形式的看板 物料箱(庫存量的調整依據物料箱數量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件 看板拉式生產也可用於生產工廠之間、製造廠與外部供應商之間 決定看板的數目 建立看板系統時，需要找出適當組數「取用」和「生產」看板組 看板數目表生產者與使用者間流動的物料箱數?在製品數量 每一物料箱表生產最小批量 看板數為： 決定看板的數目—範例：Arvin汽車零件公司 主要生產排氣管 利用看板系統管理廢氣轉化器的加工生產 廢氣轉化器加工批量10件 4小時內供應任何種類廢氣轉化器 組裝排氣管8件/hr 安全存量為庫存的10%，以應付製程的變異 需要多少看板數？ Ans: 最小的生產設定時間 小批量為常態 機器設定必須能迅速完成 才能達成混線生產 為縮減設定時間，設定分為 內部設定作業：必須在機器停止運轉時執行 外部設定作業：可在機器運轉下執行 對人的尊重 傳統終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助於與管理者的合作關係 員工是資產，不是機器。無聊或例行工作以自動化和機器人取代，員工則專注於重要的改善工作 承包商網絡?夥伴關係 零件的單一來源供應商 基層管理 (bottom-round management) 盡可能在低管理階層做成「一致」的決策?決策過程是緩慢的 在日本小型、專業的工廠是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 發覺問題的解答並且與管理者分享 實行JIT的必備條件 實施JIT之必備條件 JIT佈置及流程設計 預防保養 (Preventive Maintenance) JIT應用於生產線流程 JIT應用於訂單生產 全面品質管制 穩定排程 與供應商合作 JIT佈置及流程設計 以整體的角度，將內部及外部物流系統與佈置連結 確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化 以拖曳式生產系統來連結作業，平衡產能 預防保養 確保流程不被當機或故障設備所中斷 JIT應用於生產線流程 JIT應用於訂單生產 焦點在產品流程 訂單生產為少量多樣 如果需求穩定，則可使生產成為重複製造 需求是由產品流程的下製程產生 （內部顧客） 而不是由最終使用者產生 （經銷商或個人購買者） 全面品質管制 品質建立在製程 不是由檢驗來定義品質 員工為品質負責時，高品質產品即可在系統中拉曳，JIT即達最佳表現 不需要多餘的存貨以防萬一 由改善產品設計來強化品質，達成 標準產品結構 減少零件的數目 標準零件 穩定排程 平準化排程 (level schedule) 凍結窗口 (freeze windows) 產能低利用率 (underutilization of capacity) 穩定排程的附加利益：回溯 (backflush)，藉定期展開物料清單，以計算最終產品所以的每種物料數量，此舉已消除現場清點物料作業。 平準化排程 將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產單位能夠回應拖曳訊號。 凍結窗口 一段特定時間內，排程是固定的沒有改變的可能。 低產能利用率 傳統製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨 JIT以額外的勞工及機器提供避險 怠工時期人力可從事特殊專案、工作群體活動、及工作站清掃等其他活動 平準化生產的優點 零件的使用量會安定化。 各工程與承包企業的生產負荷量會安定化。 可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。 依據小批量的生產與搬運，單位製品的平均生產佔用時間，可以縮減。 平準化生產的缺點 由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓練，但實際上其作業的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現象。 必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造系統。 對於前工程作業，需要以小批量且頻繁的領料，而為縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調換機件的時間。 當市場需要有大幅度變動時，就會有生產量難以配合的情形。 與供應商合作 用電腦分享排程 幫助供應商發展平準式生產系統 對供應商交期承諾的信心 降低緩衝庫存