智慧365：提问式辅导四个技巧.doc

提问式辅导技巧 相比于提供答案，提出问题的辅导方法更能吸引员工。 我们都听说了关于千禧一代的统计数据—他们正在迅速成为经济的主导力量。例如，在普华永道，它有三分之二的员工是 20 多岁和 30 多岁。 作为高管教练，我们听说了领导层对管理千禧一代的担忧和对他们需求的提及，似乎他们比我们当中的其他人更需要从雇主那里获得完全不同的东西。领导的观点包 括各种特点，例如，他们被宠坏了；他们希望管理这个地方；他们会立刻辞职，然后在他们父母的地下室勉强暂住；他们自私自利；他们凡事都要有发言权。然而， 如果您仔细倾听千禧一代的心声就会发现，他们想要的东西与调查已经证明所有员工希望在职场获得的东西毫无二致—有明确的目标、透明度和对他们所做的事情有 发言权。 不同之处在于，千禧一代发出更多声音，也更坚决，而雇主现在被迫予以关注。虽然前几代人可能接受了比较陈旧和更加严格管制的领导风格和企业文化，但千禧一 代已经清除表明他们不会这么做。那么，如果领导人希望吸引千禧一代和新经济提供的力量，他们就必须采用新的领导风格。 此外，调查和大众媒体都有清楚的证据，支持对员工敬业度和目的明确的工作的需求。读读亚伯拉罕·马斯洛（马斯洛的需求层次理论）和弗雷德里克·赫茨伯格 （赫茨伯格的双因素激励理论）以及他们的当代支持者，例如，丹尼尔·平克（《驱动力！》的作者）和切普·康利（《高峰》的作者）。缺乏员工敬业度及其对经 营成果的影响的证据也经大量的研究得以证明，尤其是 Gallup 开展的研究。 因此，这个问题不仅仅在于与劳动力中的千禧一代打交道。它还在于吸引每一代的员工。但是领导人如何能够有效地做到这点并保持卓越的成效？什么都比不上倾听更能够吸引人们—向他们征求他们的信息和意见。什么都比不上辅导更能培养良好的倾听。 辅导模式 在查阅关于辅导的文献后，我们制定了辅导框架—教练式模式—与我们的客户一起使用，以帮助他们了解过程。我们教授他们，卓有成效的领导人从根本上询问问题，成为更好的倾听者。这个信息很简单：问对问题比给人们正确的答案更具有威力。 帮助高管们解决困难问题和难题的同样的辅导技巧对公司中的每个人同样有效。辅导对充满好奇心的年轻千禧一代尤其有效—他们所有人都希望得到重视、得到倾听 和获得尊重。事实上，千禧一代已经迫使领导人更多地视他们为宝贵的合作伙伴而非雇工，这对每个人来说都是一种良好的做法。 教练式领导人要帮助员工解决深厚和重要的问题，就必须问正确类型的问题：谁、什么、如何和开放式问题。据《思考，快与慢》的作者 Daniel Kahneman 所言，此类问题有助于员工放慢速度，进行更多深思—最佳思维的两种关键元素。 这些问题引发讨论，使教练式领导人能够“回剥洋葱”，帮助员工发现和解决他们面临的真正问题。这些关键问题在过程中四个步骤的每一步应用： 问题 影响 理想 意图 步骤一：发现问题 教练式领导人帮助被辅导的员工发现和了解真正的问题是什么。通常来说，在被问到问题或难题是什么时，员工提出症状或问题，而不是根本原因。通过问问题—从开场白开始，例如，谁、什么和如何—教练式领导人能够帮助员工独立解决真正的问题。 各代员工能从学习这个方法中受益。尤其是千禧一代将欣赏这种包容性方法。记住，优雅地解决错误的问题简直是浪费时间，所以先直捣问题的根源。让我们来看看一个真实的辅导例子（姓名为化名）。 辅导情境：玛丽是一位千禧一代的客户，她厌倦了她的工作，感觉被困住了。在问了许多问题之后，结果真正的问题是，她认为没有硕士学位限制了她的发展。然而，她害怕她经理会将此看作是离职的企图，所以玛丽保持沉默，没有告诉她的经理她对研究生学院的兴趣。 步骤二：当前状态的影响 接下来，教练式领导人学会帮助被辅导的员工理解问题的当前状态，并量化它对每个涉及的人的影响。当员工开始大声地分析一切与该问题相关的事情时，通常令人感到吃惊。此外，它能够帮助员工评估相对于该问题的整体重要性，有多少精力正花在该问题上。 通常情况下，我们要求我们的客户对解决该难题用美元价值衡量或就该问题对他们自己和他们身边的其他人的影响按从 1（低）到 10（高）对问题排列等级。请人们量化一个定性问题能够生动地证明解决该问题的重要性—明确有力地说明什么是利害攸关的。 辅导情境：在辅导过程中，玛丽透露，她的职业生涯对她来说非常重要，如果不解决这件事，会导致她怨恨她的经理，最终辞职。随着难题层出不穷，它在 1 到 10 的评级量表上的分数是 8。玛丽的怨恨和失意开始渗透进她在工作中的互动，影响她与她的经理和同事的互动。 步骤三：理想的未来状态 或许这个过程当中我们最喜欢的部分是让被辅导的员工想象未来的理想状态。让他们的目光超越今天，想象一下如果他们的难题得到解决，未来看起来和感觉起来是