信息系统项目管理师(论文).doc

1、论项目的范围管理（3182） 范围计划编制 项目范围的管理也就是对项目进行相应的定义和控制。每个项目都必须慎重地权衡范围管理所使用的工具、方法、过程和程序以及一些其他因素，以确保在管理项目的范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符，制定范围管理计划显得由为重要。在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。本项目范围计划中规定定义和编制工作分解结构的步骤为：识别项目交付物和相关项目工作;对WBS的结构进行组织;对WBS进行分解;对WBS中各级工作单元分配标识符或编号;对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的而且是足够详细的。 范围定义 范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。详细范围说明书主要包括如下内容： ⑴项目的目标。包括成果性目标:对开阳县已发生山洪灾害区域建设起监测网络预警系统，并逐步完善重点区域的山洪灾害防御预案、强化群测群防体系、宣传防御知识、提高全民防灾减灾意识等非工程措施为主的建设，有效防御山洪灾害，改变开阳县山洪灾害对区域经济带来的不利影响，减少人员伤亡和财产损失，同时也为我省山洪灾害防御规划项目的全面实施积累经验。 ⑵产品范围描述：根据开阳县的具体情况，拟定在开阳县境内布设51个简易雨量站、11个人工雨量站（自记录雨量站）、2个人工水位站、16个自动水雨情信息遥测站(其中7个遥测水位站，9个遥测雨量站)；同时根据防御山洪灾害的要求，确定防御预案编制的要求；并结合山洪灾害公众参与要求，监理群测群防的组织体系以及加强组织宣传、培训等方案。 ⑶项目的可交付物.包括设计原则、总体设计机构、系统建设模式、水雨情监测子系统、信息汇集与预警平台软件、防御预案的编制等。 ⑷项目边界：群测群防功能的实现、短信自动报警、无线广播系统的自动广播等； ⑸项目验收标准。提交可交付物后先根据国家政策文件和相关标准以及与客户一起进行评审，然后进行系统试运行，试运行正常且稳定后进行验收。 ⑹项目的约束条件。人员紧缺，且项目相当负责，在国内能进行参考项目数量极少的;且开发时间紧。 ⑺项目的假定。 三、创建WBS 该系统因涉及的环节多而复杂，需要做的工作也很多，为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了组长、系统分析师及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动波式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元。分解工作按照以下原则进行： ⑴在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分; ⑵相同层次的工作单元应有相同性 ⑶一个工作单元只能从属于某一个上层单元 ⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 ⑸便于项目管理进行计划和控制的管理需要 ⑹最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的 ⑺最低层次的工作单元是工作包 ⑻应该包括项目管理工作 四、范围确认和范围控制 在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认。比如，在山洪灾害短信自动报警功能开发完成后，我组织组长、系统分析师依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认。 项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延”，我和项目的相关成员及负责人共同制定了变更控制流程；并对开发过程进行密切跟踪，最终常规功能模块在试运行规定时间前完工，对于未开发完的非常规功能我们采取客户现场开发的措施。 资源冲突的解决 该系统因功能面广而复杂，考虑到部门实际情况，我将系统分解成3个相关联的子系统(遥测站系统、数据接收与数据核实系统、预警发布系统)，并同时进行开发和遥测站的安装及调试，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至7人进行开发和实施。涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来；因负责中心业务系统开发的４个人时时不能从遥测站设备安装的人员中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度。在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，并与公司相关领导沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发。随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障。 经过努力，该系统一次上线运行成功，并在当月通过了验收；回顾项目的范围管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点： 1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于进度计划，并影响到项目整体进度