全面项目化管理2011final).ppt

绘制关键路径图的软件 “Project 软件与Visio软件介绍” 里程碑任务 1月15日 2月20日 5月30日 7月1日 产品定义-完成 √ 源程序编码-开始 √ 子系统测试-开始 √ 系统联调测试-完成 √ III. 项目里程碑计划（MS） 用来反映需提交项目主要交付成果的任务的开始或者完成日期 * IV. 项目任务列表 确定好任务名称，定好任务目标，是做好任务列表的关键； 甘特图中每个节点对应的工作就是该项目之下的工作任务 任务 编号 任务名称 任务目标 关键活动标准 项目资源需求 任务经理 任务起止时间 特殊资源需求 备注： V. 项目沟通计划 项目成员间的有效沟通，是项目执行成功的重要保证，项目经理需要有效构建项目团队的沟通机制。 示意 VI. 项目风险计划 每个项目都存在风险因素，项目风险管理的关键是“未雨绸缪”，积极预测风险和管理风险。 “兵无常势，水无常形，能因敌变换而制胜者，谓之神”——《孙子兵法》 课后练习：风险管理表的使用 背景： 你打算组织一群朋友利用周末去约200公里远的某景点“两日游”。以此事件作为项目来管理，在立项阶段可能存在的风险见下表： 问题：请利用《项目风险管理表》模板，预测并管理该项目在执行阶段可能遇到的各种风险。 （注：请至少列举3条以上的风险因素） * 课堂练习：WBS与CP ★ 场景描述： 今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自为这位朋友做晚餐。 现假定“做一顿晚餐”就是一个工作项目，问题： 请作出该项目的工作分解结构图WBS； 请作出该项目的甘特图CP； 练习规则 本练习总分50分，WBS与CP各25分，练习时长30分钟； 各组推荐一名组长，以组为单位提交答案一份，请在白纸右上角标上组名； 最先提交答案的一组，加2分； 总分最低的小组送演节目一个； 项目以“饭菜摆上桌”为最后一个任务； 项目内容需场景化（eg.有具体菜名） * 课程大纲 核心概念与基础思想 全面项目化及其应用 全面项目化管理分步详解 I. 导入实施总流程 II. 年度项目立项 III. 项目管理基础 IV. 重点项目计划 V. 项目监控与考核激励 项目执行监控 以制度规范重点工作项目的执行过程 导入项目月度例会 导入项目看板管理 月度KPI看板 示意 项目PPI看板 示意 混合型考核激励模式 KPI考核与PPI考核相结合 结果型奖金与过程型奖金相结合 考核量化 项目与任务的考核实施 项目的考核在项目收尾之后进行 项目中的任务的考核按月度执行 考核使用工具：项目单与任务单 * * 薪酬激励量化 按劳分配原则 企业三类人 --领导,管理,执行 期权/股权式薪酬 年薪式薪酬 过程式薪酬--NQA模型 计件/计时结果式薪酬 薪酬体系应用 激发员工积极性 促进跨部门协作 鼓励员工学习 控制人力资源成本 稳定员工 提高员工专业性 * * 无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，全面项目化管理模式的建立都是您的当务之急。我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，基于全面项目化的企业量化管理模式—企业的终极管理模式。 * * 本课程结束 THE END * A=18.57 问题组：G1-22%; G2-25%; G3-7%; G4-28%; G5-8%; G6-9%; G7-1% 尝试率—60%—促销； G4组：终端覆盖； G2组：概念/促销 忠诚度—G7—1%； VIP策略 * 1.13/0.78=1.45=145% * * 管理与契约 管理是建立与维护组织的秩序 秩序维护的两种基本方式:挤压式与共振式 共振式管理的基础是建立与维护契约 十大基础契约：权责利量化 权责 利益 所有者与经营者 1.战略规划 2.期权/股权 长期.权责利 3.年度计划 4.年薪 短期.权责利 管理者与执行者 5.岗位职责 6.职业发展 长期.权责利 7.项目管理 8.薪酬考核 短期.权责利 专业模块之间 9.制度 10.文化 横向协调化 工作量化 能力量化 九江案例链接 组织诊断与测量 组织的定义 测量方法 测量结构 分析统计 * 长庆油田案例链接 * 组织进化路径与年度管理策略 示意 I. 年度经营目标 营销类问题诊断与年度策略 管理类问题诊断与年度策略 从年度策略到年度项目立项 年度项目立项关键步骤 * 什么是立项？ 系统 计划/策略 项目 任务 活动 立项实现 降 维 年度项目立项的本质，是将计划或策略分解到可执行项目