组织设计-项目组织设计与项目团队培训课程.ppt

 第二章 项目组织设计与项目团队 主讲： 谢雪梅 项目组织设计与项目团队 2.1 项目组织设计中应考虑的问题 2.2 项目组织设计的内容 2.3 项目组织设计的依据 2.4 项目组织结构 2.5 工程项目实施中的组织模式 2.6 项目团队 组织的概念 人员 职位 职责 关系 信息 2.1项目组织设计中应考虑的问题 项目组织设计中面临的问题 项目环境的层次 项目管理组织的层次 项目实施组织的层次 一.项目组织设计中面临的问题 项目外界环境和内部条件的社会和技术的影响因素往往因时而易,因项目而易 ----- 传统的组织结构形式 项目被要求在最小的资源制约内完成 -----项目实施的特点 每一位项目的成员都希望 实现项目的目标 也能实现其个人的目标 -----组织行为学理论 项目管理要考虑 个人的目标 企业的目标 更重要的是考虑如何有利于实现项目的目标 二.从项目环境的层次 建筑市场的市场体系主要由三个方面构成 以业主方为主的发包体系 以设计、施工、供货方为主的承建体系 以工程咨询、评估、监理方面等为主体的 咨询体系 某水电工程项目参与各方之间的关系 项目决策层 项目建设的最高层, 往往以委员会的形式出现 负责确定项目和批准项目的总体计划 主要有项目发起人、投资人、合资人和其他政府方面的主管部门 项目管理层 最为关键的组织层, 项目建设的枢纽和核心 根据决策层批准的目标进行目标规划 核心任务项目动态的目标控制 (质量 进度 投资) 偏重于组织协调工作 项目经理 项目实施层 承担实现项目目标所需要的具体工作和任务的组织层次 实施工作可由企业组织内部的部门和人员完成,也可委托外部组织实施 从环境层次项目组织设计必须考虑 与项目某些利益相关者汇报的渠道,建立协调体制 项目经理必须有能力对委托的项目实施单位进行控制和协调,进行界面管理 合同结构 指令关系在合同条款中得以实施 明确所有项目参与方纳入项目管理的范畴 明确各方在项目中的任务、责任、各方的组织关系和工作流程 三.从项目管理组织的层次 项目管理的组织并非是一个固定的班子 项目管理组织是一个相对集中的,以项目目标为明确目标的集体 ,但这个班子也不能存在于企业这个已有的传统组织结构之外 项目经理的授权并未得到相应的增加 项目经理与上层管理和职能经理间的协调机制 从项目管理组织层分析至关重要的是 项目经理的授权和定位问题 项目经理和其他控制项目资源的职能经理之间良好的工作关系 一些职能部门的人员,如果也为项目服务时,既要竖向地向职能经理汇报,同时也能横向地向各项目经理汇报 项目组织设计中必须在目标控制和项目经理----职能经理的界面之间找到平衡 四.从项目实施组织的层次 主要立足于项目的目标和项目实施的特点 要有利于项目管理组织对项目目标和实施的控制和协调 项目实施层次组织的设计要以项目管理组织的控制系统为依据 2.2 项目组织设计的内容 系统的结构 组织规划设计 系统内流程设计 系统的结构 主要是指项目是如何组成的 分析项目本身的结构 各项目利益相关者的组织联系 各项目参与单位之间的组织联系 项目管理组织与企业原组织结构的组织联系 项目管理与项目实施单位之间的组织联系 组织规划设计 组织规划是指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作 组织规划的系统内流程设计 信息流程的设计，就是将项目系统内各工作单元和组织单元的信息渠道，其内部流动着的各种业务信息，目标信息和逻辑关系等作为对象，确定在项目组织内的信息流动的方向，交流渠道的组成和信息流动的层次。 物质关系 2.3 项目组织设计的依据 项目目标 项目结构分解 项目的环境 项目目标分析 项目目标的分解 项目目标的层次性 项目目标在各阶段的体现 项目结构分解PBS（project breakdown structure） 源于工作分解结构（WBS:work breakdown structure）。工作分解结构是由硬件、服务和数据组成的，面向产品的树状结构，它来源开发和生产某种国防材料过程中的项目开展情况，它也完全确定了该项目或作业的内容。工作分解结构列出并明确需要开发或生产的一项或多项产品，同时给出应完成的各工作单元之间、以及它们与最终产品之间的关系。（最早的定义来自美国国防部对于国防系统开发工作的手册中） 项目结构分解是为了将项目分解成可以管理和控制的工作单元，以便确保找出完成项目工作范围所