经销商管理-啤酒营销实战技巧之经销商管理技巧培训.ppt

内容简介 第一节 经销商发展及现状 第二节 如何协助经销商进行业务管理 第三节 关注经销商内部人员关系 第四节 如何扭转经销商的一些不良思想 第五节 经销商有效沟通 2、经销商用人问题 1、不招人：销量小，养不起。 招人初期，可能销量养不起人，但如果不敢招人，销量就永远上不去。 2、招不到合适的人。 很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象；能力太差，不管用；能力太强，不敢用。待遇低，招不到高素质的人。 3、人员流动性过大。 激励制度不合理（铺货、回款）、兑现不及时、管理不到位…… 4、 人员没有授权，不能成长。 大树地下不长草。 5、 过度依赖亲属。 亲属可能是最可靠的人，但没有能力会是最可怕的人。 3、经销商业务管理问题 1） 销量挂帅无过程管理 ： 只要销量不管过程，招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训，也不对他们的销售过程作任何监控，只给他们一个产品目录价格表，再宣布个政策，然后把业务人员放鸽子一样放出去卖货，回来凭你的销售额拿提成。 ? 结果： ? 　 除了核对业代的销售额，对业务人员再无任何管理手段，甚至连他今天去了哪里都不知道，经营风险由此而生。 ? 业务人员只跑大店，不跑小店，想尽办法冲销量。? 业务人员为完成销售目标，丝毫不为终端客户着想，死磨硬泡让客户多进货，塞满仓库，甚至谎称“××产品马上要涨价了，你赶紧多存几箱”，客户发现上当之后，骂的是老板。 ? 市场信息、竞品动态的反馈，从不放到心上，这跟他的工资没关系。 ……? 　　  2） 无基本管理制度： 没有劳动纪律、奖罚约束，所以只要老板一去外地，员工就“放了羊”。?  　　没有位阶管理制度，老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知该听哪位老板的话。 ? 　　没有岗位职责，司机又临时去收款，业务员又跑去送货， 反正大家在店里呆着，有活就干，责任不清，员工一肚子气，觉得“干的没劲”，老板一肚子火觉得“个个都不操心”。 ? 　　没有业务制度，员工每天出去就是卖货，谁跑哪些店，一周跑多少次，在店里干什么，没有明确规定，更无核查方法，于是出现有的店断货，有的店爆仓，有的店跑几十次也攻不下来，有的店抱怨几个星期见不到人。 更有甚者早上出去，运气好碰到一个大订单，然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。? ? 3）疲兵耗战? 　50%以上的经销商员工无休息日，每天工作甚至是十二小时（从早到晚）天长日久，业务员怨老板太黑，于是想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。  4、摆正经销商的位置 故事 兔子为什么比狐狸更强大！ 2）找到经销商价值所在 厂家之所以需要经销商，是因为经销商有下列价值： 熟悉本地市场、 有下线客户、 提供融资（拿现金进货）、 有政商关系、 货物分销 …… 其中最重要的、无法为厂家所替代的能力，就是： 低成本的分销能力。 通路经销商的核心价值在于他们的分销能力，只要经销商缺乏分销能力，迟早会退出商业舞台。 座商还是行商 第二节 经销商管理 如何理解经销商管理？（讨论） 如何协助经销商进行业务（人员）管理 1、帮助经销商对其人员及制度进行管理 1）协助其进行人员培训 公司产品知识， 企业文化； 公司市场要求， 市场服务意识； 促销执行力， 生动化陈列； 终端谈判技巧， 应收款管理； …… 2）协助其进行过程管理 建立逆向追查制度 对业务人员考核除销量外，还要考核市场维护情况（生动化展示、客情、服务…)； 可适量压货，但杜绝恶意和不择手段的压货； 引导收集上报市场信息、竞品动态 ； 激发业务人员工作积极性和主动性，加强监管； …… 2、帮助经销商对市场进行管理 协同铺货、开发网点等 对经销商业务工作监督（终端服务、价格体系执行、促销政策执行） 协助经销商制定具体业务计划 物流管理、监督 终端网络的管理 搞好生动化、展示 协调同终端店的关系 售后服务工作（质量酒处理等） （以下案例根据六安销售部王剑提供素材整理） 案例：今年4月底公司下达任务，要求勇闯天涯促销装全面上市—勇闯天涯开盖赢装备活动开始，公司要求在5月7号前完成