人才梯队建方案简介.ppt

Roland Berger Strategy Consultants whitehorse-01-09-x 人才梯队建设实施方案（讨论稿）某集团2007年元月 内容 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 人才梯队建设工作流程 工作目标和评价指标 相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 某人才梯队建设的原则 相关术语定义 内容 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 人才梯队建设工作流程 工作目标和评价指标 重点工作事项及节点计划 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 一梯队和A库人才核心素质 二梯队及B库的核心素质 三梯队及C库的核心素质 确定后备库人才名单 制订后备人才库工作发展计划（一） 制订后备人才库工作发展计划（二） 某员工的工作及发展计划的主要内容 实施人才培养计划 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调配 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 定期评估后备库人才能力变化 评估的方式 回顾整个流程并改进 内容 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 人才梯队建设工作流程 工作目标和评价指标 相关重点配套性工作及计划 在一年内将有以下可见的变化 人才梯队建设策略（2－3年） 内容 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 人才梯队建设工作流程 工作目标和评价指标 相关重点配套性工作及计划 相关奖励机制 教练及导师制 内部选拔和晋升管理 轮岗管理制度 降职降级管理 进修计划 职业通道及关键岗位的路径设计 校园招聘后备人才 早期发展/入职培训/岗前培训（1年/3个月/1个月） 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系的目标是三年内做好第一阶段 顾问对下一步行动的建议 讨论修缮本方案（2月份之内） 明确相关人员职责及时间计划（2月份之内） 确定后备人才标准及评估方法（3月上旬） 确定集团第一批后备库名单（3月份之内） 推行教练及导师制（3月份之内） 细化人才梯队建设目标及评估方法（3月份之内） 实施校园招聘，选用8-10名有韧劲和潜力的相关专业学生（4月内） 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 认可员工的贡献及潜力 保留优秀员工 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 避免论资排辈 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定比低一级别的员工高） 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 目的 设计特征 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 有利于培养通才总经理 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 减少因职业倦怠而产生的损失 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 公开、透明的职业等级和路径 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修专业 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程，一般岗位要在1.5年以上（级别越高时间越长） 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 目的 设计特征 目的 设计特征 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够胜任目前岗位的压力 创造能上能下的组织氛围 降职不一定降薪级 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的绩效反馈 降级先于辞退 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 培养有竞争力的高层领导者 减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 开阔员工工作思路及增加资源 适用于副总以上潜力的人员 避免低质量的学历教育 进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展目标一致，如MBA教育的受益者应该是现在或将来的核心领导，如经理级别以上 个人与公司共同承担费用（如公司承担80-90％的学费） 员工必须获得相关的毕业证书 参加进修计划后要求服务一定年限 目的 设计特征 对个人给出双向发展机会，减少人才流失 明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 逐步形成自动自发提升个人能力 对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 在三梯队及