人才梯队建经典.doc

 中高级管理人员及后备人员培养方案 目录 培养方案的基础 2 1 基于组织层面的需求分析 –领导力素质要求 2 2 基于人员层面的需求分析 -- 人员素质测评 11 建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构 15 1 培训开发资源的构成 15 2 培训开发资源与各项领导力素质要求的对应 16 建议相对应的培养方式 27 1 调研中对培训方式的意见和需求 27 2 依据人员特点与课程特点的培训方式的建议 28 中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合 32 1 个人职业生涯发展的两个角度 32 2 培训与开发在职业生涯发展中的角色 32 3 培训开发成果在职业发展中应用 33 4 培训开发项目辅助职业生涯发展的建议 34 中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议 37 1 公司业务战略推动管理人员的开发 37 2 组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发 38 3 操作层面的管理人员开发流程 39 附件 – 中高级管理人员和后备人员培训课程总表 41 培养方案的基础 基于组织层面的需求分析 – 建行的领导力素质要求 领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。 本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。 领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行： 首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。 然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。这是由人员层面自下而上的推导。 另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。 这三项工作的具体实施如下： 战略推导： 在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：客户战略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重点分别是： 客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。 客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变化，因此，对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未来市场的核心竞争力的内容之一。 产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战略业务。 产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、盈利性、和产品创新等。实际上，对于银行来讲，产品的自主创新能力是非常关键的核心竞争力的内容之一。 区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。 建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建行大部分一级分行所在的地区。因此，一级分行将承担着推动和实现建行区域战略的重任。在此情境下，建立高水平的管理队伍会是实现建行业务战略的核心竞争力之一。 渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍。 运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。因此，技术竞争力和对人才的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。 除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。 综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图1.1所示： 管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两个抽样小组访谈，主要人员包括： 第一组：一级分行行长，5名； 第二组：总行部门总经理， 5名。 访谈的主要内容涉及了以下几个方面： 对“三个一”培训的看法和收获 对建行培训目的的理解 对建行培训内容上的需求 对建行培训对象划分的看