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双引号教育集团 人力资源部管控规定 二零一零年一月 目 录 前言 1 第一章 人力资源系统的定位 1 第二章 人力资源部构架 1 第三章 人力资源系统文化定位 2 第四章 人力资源部及部门各岗位说明 3 第五章 人力资源系统各管理办法 4 第六章 人资系统会议管理规定 5 第七章 人资系统纪律规定 5 第八章 人资系统文件夹管理规定 6 第九章 人力资源部各岗位软硬件配制 7 前言 双引号创办于2003年，2005年开始连锁路线，通过3年多的快速扩张现已占领华东、华南、华北、江苏市场。自2008年底全国人资系统构建以来，经过2009年整个年度探讨与发展，已经开始全面铸造双引号”人才领先”战略。在坚持企业文化的基础下，进一步完善“坚持赛马，绝不相马”人才战略观：将“新雁”计划与“统战”计划植入人资人才引入机制；2010年重新强化人才成长机制，加强各系统各职级人才的培训；巩固人才评定机制，优化考核评价指标，在“PPT”（people、produce、timed）原则指导下，全面运作绩效管理；简化人才服务机制，通过管理外包与本土管理结合，提高管理效率。 2010年属于人资系统快速成熟发展的一年，构建双引号特色的人资管理格局，真正的发挥人资系统的功效。 第一章 人力资源系统的定位 第一条 人力资源体系的定位 双引号人力资源管理包含了人资规划、人资运作、人资服务三体系。人资规划属于我公司的战略层面，目前我们定位为“人才领先战略”；人资运作涵盖了人才的引、用、育、留四个方面，是人资管理的核心工作，是将适合的人放到适合的岗位，人尽其才、才尽其用，促使公司与员工共同进步、共同发展；人资服务体系是人事服务层面，属于事务类层面，如涉及员工入离职办理，员工关系中涉及到员工及家人重要节日的送祝福等等。人资管理三大体系的构建与完善，只有一个目的：整合资源，与公司的运营达成战略合作与战略支持关系。 第二条 人力资源部的工作定位 人力资源部作为人力资源体系管理的首脑部门，须站在公司战略角度把握全局做好规划，在“总部人资部——省部人资部——分公司人资”组织架构的运作下，确保公司组织层面、团队层面、员工层面的平衡，在“人资战略”上引导人才发展方向，在“人资运作”上规范人才行为标准，在“人事服务”上完善人才成长档案。 另一方面，联合财务系统、督察系统，全方面撑握人员信息及动态，做好全国人员的合理配置，增强人资管理工作的系统性。 人力资源部构架 第三条 人力资源部组织构架 双引号人力资源系统组织架构向人力资源管理中心模式发展，在总部人资部构建主管管理阶梯，涉及到招聘主管、薪酬绩效主管、员工关系主管等，强化人资运作的专业化。于2010年打造人资组织第二部署：形成集团总部人资组织——区域人资组织——分公司人资建设。（其中，区域人资组织目前是以省部为单位构建人资部门，与2010年公司组织战略部署一致——进一步加大省部组织团队的发展，进一步提高省部战略优势，更好的执行“市场遏制”战略。） 备注： 总部层面： 经理层：人力资源部经理1名，全面负责人资系统的运作； 主管层：招聘主管1名；薪酬绩效主管1名；员工关系主管1名； 省部层面： 主管层：各省部主管1名，专员1名。 分公司层面： 各分公司人资专员1名。 第三章 人力资源系统文化定位 第四条 坚持“赛马而不相马”人才观 “千里马常有，而伯乐不常有”。所以对于双引号企业管理而言，杜绝排资论辈，一切以结果为导向，坚持在实践中“赛马”。同时密切注意“育马”、“用马”、“留马”这几个环节，我们公司才能涌现更多的“千里马”，呈现“万马奔腾”的局面。 第五条 坚持“能者上、平者让、庸者下” 对于企业“赛马”的结果，公司主张灵活用人制度，“人尽其才，才尽其用”。人力资源系统的工作就是通过合同的人才测评与评估，达到刺激团队人才梯队的不断优化的目的，提高团队整体作战力。 第六条 “海选”策略与“竞选”策略 在人才甑选方面，公司坚持“门前海选”策略，通过多途径进行准入人才引入，通过进一步面试筛选、复试培训、职前培训、360民主评议、180绩效评定，最终确定人选，进而形成“门下竞选”策略。两策略相辅相成，确保岗位、人才的匹配性。 第七条 “三面终面”制度 在招聘面试环节，设定岗位胜任性初试、综合素质培训复试、绩效测评再试三面终面环节。每一环节都具有相对独立裁判权，并在《面试登记测评表》中进行详细信息记录。另外，对于管理层人才的招聘，在初面环节结束后，人资对合格人员进行背景调查，全面了解准入人员信息。 第八条 “三工”成长机制 在新员工进入公司后，通过一系列培训与引导，形成新人成长的“三级跳