以组织能力造为导向的人才培养体系.ppt

建立人才培养体系的关键是什么？ 关键一：建立岗位—能力—课程对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 建立人才培养体系的关键是什么？ 关键二：建立核心课程开发系统 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。 建立人才培养体系的关键是什么？ 关键三：建立内部培训师培养系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。 建立人才培养体系的关键是什么？ 关键四：建立特殊人才培养体系 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。 如何建立基于能力的人才培养体系？ 设计思路（1） 服务现在： 目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。 培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作， 使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系， 培训资源体系和培训运作体系。（ 信息说明见下图） 设计思路（2） 面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略和企业文化为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。 技术路线 设计思路（3） 重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。 系统组成 公司战略路径分析 制定人才培养战略规划 项目蓝图规划 接口描述与风险控制方案制定 系统组成 系统组成 建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统 建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培养、保留、考核与激励系统 建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统 系统组成 设计公司培训中心组织结构 建立公司培训运营系统 建立公司培训资源管理系统 制定人才培养指导方针和人才培养制度 建立辅导和在岗培训制度 开发教练辅导的流程与方法 建立教练辅导的过程控制系统 确立教练辅导员筛选和培养方法 建立培训体系信息化平台 系统组成 内部课程开发标准确定 课程－案例列表 内部案例编写标准确定 行业案例收集 企业内部各领域案例收集 建立企业内部案例库 建立企业内部标准课程库 系统组成 内部培训师岗位职责 内部培训师筛选标准 内部培训师培训系统 内部培训师认证系统 内部培训师考核系统 系统组成 核心课程设计 建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）信息数据库 建立合作伙伴关键人才筛选系统 建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）的关键人才协助培养系统 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？ IBM培训体系介绍 IBM培训体系介绍 IBM培训总体分为三类： Internal Education: 培训内部员工，由教育部主管； 不同领域有25位内部培训师，分为初级和高级； 基于知识的培训，主要是产品和服务知识； 基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。 Customer Education: 培训商业伙伴和客户； Leadership Acceleration Education: 专门针对重点培养的经理人员。 IBM培训体系介绍 IBM的新员工培训分为两类： BackOffice: 属于业务支持员工，主要是行政人员 经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（Mentor）采取人帮人的方式边工作边学习。 FrontOffice: 主要是销售、市场和服务人员 经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受6—9个月的