企业HR如实现自身价值—学习地图的绘制.ppt

有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。 　　一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。 　　通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。 其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训；在岗培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务, 比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练, 辅导, 环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享；担任讲师或教练。 在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。 角度不同，观念肯定是不一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。 在许多企业中，培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战：管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在分析培训需求、确定培训策略、开发课程资源、担任讲师和教练、评估培训效果等方面提供了统一的视角。 分析培训需求。学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。 确定培训策略。学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。 开发课程资源。无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。 担任讲师和教练。根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担 任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。 评估培训效果。根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。 在观察微生物的科学实验中，有三个事项必须考虑：观察对象，观察工具和观察方法。只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，观察正确的目标，才能得出正确的结果。学习路径图好比是一台显微镜，在制定培训策略的过程中，为企业的决策者，部门主管和员工提供了一个统一的视角。 德鲁克说:“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。 简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。学习路径图可以作为企业 选、任、用、留、培的标尺。 选拔、招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别候选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。 任命 学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。 使用 学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。 保留 学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因