企业内部环分析.ppt

【开篇案例】 联想“屋顶图”理论 联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。 问题的提出 以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论: 资源 →能力 →核心竞争力 →竞争优势 第一节 概述 一、内部环境分析的目的 1、分析企业的现状 2、明确优劣势 3、了解改革措施 4、结合外部环境分析形成战略目标 二、内部环境分析的步骤 第一步：组建专门小组 第二步：对企业所拥有的资源与能力（内部战略因素）进行调查 第三步：运用内部环境分析工具，分析与评价，确定企业的优劣势 第四步：形成内部环境分析报告 2、分类 有形资源 金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。 物质资产（实物资源）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。 无形资源 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 文化资源（企业文化） 人力资源 企业总人数 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等） 专业知识与技能 交流与相互影响的能力 动机 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平等。 资源分类 企业资源的分析过程 现有资源分析： 1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。 资源利用情况分析：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行。 资源灵活性分析：着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。 资源平衡性分析：业务平衡分析；现金平衡分析；企业高级管理人员的平衡分析。 资源战略适应性分析：分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。 二、企业能力分析 企业能力是指企业获取资源、分配资源和使用资源的效率，是企业有目的地整合这些资源来达到一种预想的最优状态的能力。 财务能力分析 研发能力 生产管理能力 营销能力 组织效能分析 第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。 第二层：整合核心能力之争 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。 第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。 教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。 第四层? ?扩大最终产品份额之争 目的：巩固核心能力地位。 方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。 财务能力分析 企业的财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行。 企业的财务管理分析主要是对企业有效的资金来源、资金使用和资金控制的水平进行分析。 融资决策 投资决策 分配决策 企业的财务状况分析是判断企业实力和对投资者吸引力的最好办法。分析企业财务状况的常用方法是财务比率的趋势分析，财务比率可分成偿债比率、债务与资产比率、运营比率、利润比率和增长比率五大类。 联想的内部环境 第四节 内部环境分析方法 一、价值链分析方法 二、内部因素评价矩阵 三、“雷达”图分析法 四、SWOT分析法 第四节 内部环境分析方法 美国管理学家迈克尔?波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。 一、何谓价值链 是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 1、价值链分析的基本原理 2、价值链的构造