工作分析恒集团组织设计作业.doc

管理议和改进措施 有分析可知，恒丰集团所属11家企业涉及的行业数目达10个，基本是一家一业。从恒丰集团的总体实力来看，企业应未到多元化经营的阶段，更不用说进入如此之多的行业，因此恒丰集团实际上是采取一种可称为“游击经营”的经营策略。找到了市场上的一个“空缝”，迅速进入；若以后市场发生变化，经营困难了，又立即撤出。由于绝大部分涉及的企业都是小企业，进入退出容易，加上恒丰集团灵活的经营机制，到目前为止这种策略基本是成功的，但在这种策略指导下，恒丰集团恐怕也难形成真正有实力的大企业。 因此，通过分析恒丰集团所所属的11家企业所涉及的行业进行分类，将制造业（第二产业）的五个企业归成一类，将第三产业中运输、仓储业类及设备类、服务类又再分成3类，达到下面所显示的效果； 本设计提出的恒丰集团事业部制的管理结构（事业部结构）与法律结构（法人结构）并不完全一致，事业部结构反映的是对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权 的控制权，两者是可以分离的。但对于下属公司存在合资合作伙伴的情况下，事业部制管理 模式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。 恒丰集团事业部制度的基本设计思路事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的发展轨道。因此，恒丰集团事业部制度的基本原则是按产品划分、建立三个产品事业部：化学制品事业部、设备制造事业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营管理，集团公司授权各个产品事业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、研究开发、市场销售，并且加强各事业部的独立核算。事业部制度管理体系的框架主要包括3 大核心——组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。组织结构设计组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部门职责 以及相关岗位设计。 明确总部和事业部各自的定位以及职责。根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。明确各个部门的工作职责。事业部制基本原理 事业部制度 事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。 事业部制的主要特点 按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。 产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置若干事业部，凡与该产 品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该 事业部总管。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一 份利润。而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部一般不具有独立法人资格，因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。在事业部制下，“统一 政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为， 发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 事业部制的主要优点每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 有利于集团最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强 有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高集团的整 体效益。 事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事业部自 成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种