年度绩效评与.ppt

年度绩效评估与目标设定实施指导 总部人力资源部 内容 目的 ＊　如果牵涉到双向汇报关系，请双方经理事先沟通一致，然后由直线经理与员工面谈 谢谢! * * 目的 评估表说明与填写指引 程序 评估人，被评估人，人力资源部的职责 适用范围 绩效评分分布比例要求 时间表 全方位有效沟通 评估目的 影响方面 回顾去年工作绩效 计划今年工作 规划个人发展 去年终奖分配 今年薪资调整/晋升 员工发展/能力提升 今年培训计划 计划、保证个人工作目标与公司整体目标一致 评估表说明与填写指引 评估表说明 A类表 适用于商店管理层，总部/城市/办公室员工 B类表 适用于商店非管理层员工 C类表 适用于装潢中心一线员工 年度 绩效考核表 去年度绩效回顾 今年工作目标设定 今年个人发展计划 工作业绩评估 能力评估 去年终奖 今年调薪 晋升 培训与发展 今年绩效考评 A类表内容 产生主导作用 作为考虑因素 A类表填表指引 第一部分、前年度绩效评估表 2. 1. 评分* 1 2 3 4 5 完成情况 工作目标 评分* 1 2 3 4 5 具体描述 核心能力 （描述如何在实现工作目标中体现该项能力，并举例说明） 5. ? 极为优异 4. ? 表现优秀 3. ?表现满意 2. ? 有待改进 1. ? 不可接受 总体评分 （以工作目标完成情况为主，结合能力评定，对本年度的表现予以综合评定） I. 工作目标完成情况 II. 能力评估 III. 总结 2. 1. 评分* 1 2 3 4 5 完成情况 个人工作目标 （年初与主管共同确定的个人工作目标，如各项KPI） 为达成公司/部门目标，员工与主管共同设定的员工本年度需达成的目标，或KPI 2. 1. 完成情况 （根据实际完成情况与完成率填写） 团队业务目标 A类表填表指引 第二部分、今年度目标设定与绩效评估表 （适用于核心业务部门的财务相关指标，如商店、商务部，团购，招商等有关销售、毛利、成本指标等等；支持部门员工若无该类目标，可跳过此栏） 不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分 不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分 能力评估与总体评分均不需填写，留至今年底评估时再填写 结合优劣势分析及发展愿景共同设定员工的培训和发展计划 A类表填表指引 第三部分、今年度个人发展计划 I. 优劣势分析 优势 有待发展方面 各列出与工作相关的最重要的3项 II.发展愿景 员工： 短长期工作/岗位目标： 异地工作可能性： ? （H）愿意 ? （L）不愿意 ? （N）视情况而定 备注（如个人情况限制，异地工作“视情况而定”的具体描述）： 主管总结： III.个人发展计划 负责人 完成时间 发展需求及行动方案 可以是直接主管也可以是员工本人，视内容而定 前年年度 绩效考核 工作表现及 业绩评估 能力评估 发展愿景 总结 今年调薪 商店未来经理人项目提名, 新店代理职位提名 发展计划 产生主导作用的 作为考虑因素的 B／Ｃ类表内容 今年工作目标 　对每个项目进行打分 　打分标准参照“评估标准” 　3分为“表现满意” Ｂ／Ｃ类表填表指引 第一部分、工作表现及绩效评估 Ｂ／Ｃ类表填表指引 第一部分、工作表现及绩效评估（续） 填入最后得分 根据最后得分，在相应栏目内打“ ” 对员工在工作中表现出的领导和业务潜能给予评估 Ｂ／Ｃ类表填表指引 第二部分、能力评估 第二部分、能力评估 类型 级别 4 3 2 1 4 3 2 1 领导能力 进行评价为时尚早，尚需时间观察。 基本符合本岗位工作要求，但可以更进一步提高自己的业务能力； 业务能力 在目前岗位未能显示出管理潜能； 有突出的业务能力和指导能力，可以向业务专才或多项业务能手方面发展； 可以胜任目前的工作岗位，可以向更高一层面的工作发展； 进行评价为时尚早，尚需时间观察。 说明 初步具备各项管理能力，可作为进一步培养的对象； 自身不断的向管理方向努力，还需要进一步磨练和培训； 打 员工： 短长期工作/岗位目标： 异地工作可能性： ? （H）愿意 ? （L）不愿意 ? （N）视情况而定 备注（如个人情况限制，异地工作“视情况而定”的具体描述）： Ｂ／Ｃ类表填表指引 第三部分、发展愿景 个人小结： 请与主管就