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突破人才培养瓶颈 人才培养有哪些瓶颈 企业需要什么样的人才? 人才培养误区 企业培训困惑 建立企业培训体系 什么是人才?企业需要什么样人才? 什么是人才?企业需要什么样人才? 人才培养误区 只重视技术培训,不重视态度培训 态度培训的重要 人才培养误区 只重视干部培训,不重视员工培训 老板为什么言行不一致 “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” ---松下幸之助 生产人才的方法 案例:培训一个销售经理 企业培训的成熟阶段 案例研讨:岗位胜任能力分析 第一步 对各项能力进行重要性排序 第二步 列出重要的技能项目 第三步 对任职人重要的技能项目进行评估 第四步 确认该培训专员最需要提高的技能 E- learning在美国的发展 我们怎么认识E-learning? E-learning购买方式需要的投资 学习管理平台(LMS) 购买软件价格 20万以上 每年15%的维护费 软件升级费用另算 课程 购买课程每课时2000元以上 服务器 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元 租用宽带 服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元 (可同时在线50人) 案例:时代光华ELN学习在线 2008年培训专员培训实施 衡量受训者反应 反应目标 ? 衡量受训者的学习程度 学习目标 ? 衡量受训者的行为 行为目标 ? 衡量组织的投资报酬率 结果目标 LEVEL ONE第一级评估 评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论 何时收集 1，每个模块结束后；2，每天结束后 3，每个课程结束后；4，几周后 只用于： 根据反馈修改课程 LEVEL TWO第二级评估 评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试；2，课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 LEVEL THREE第三级评估 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 LEVEL FOUR第四级评估 确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷；2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。 培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。 客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。 员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 学习模式 正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。 非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。 美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。 困惑与对策 其他部门不支持 由于培训针对性差，效果不好，自然得不到支持。 需要的培训得不到 非正式学习条件不够，得不到因岗因人的培训课程 改变现状对策： 集中的正式培训少而精 改善非正式学习条件 如：