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第三章 组 织 组织的含义 组织的任务 组织的理论 组织结构设计 组织人员配备 组织力量整合 一、组织是什么？ 第一层含义：（作为一个名词） 组织是一个由两个以上的人构成的，具有共同目标、一定结构、明确规则、和特定功能的实体。即组织实体，Organization。 组织的四个要素： 第二层意义：（作为一个动词） 组织是指设计组织结构、配置各种资源、形成整体合力，实现组织目标的工作过程。 即组织工作，Organizing。 本章主要是在这一个意义上使用“组织”这一概念 二、“组织”做什么？ 设计组织结构 配置人力资源 整合组织力量 效率——产出与投入之比值 效益——产出与目标之比较 效率与效益并不总是一致的。如金融危机对我国外向型企业的冲击，也正如“南辕北辙”之寓意。 企业管理者追求的境界：“有效”乃至“高效” 三、组织的理论 科层制组织 系统观组织 生态观组织 科层制组织 科层制组织的关键词 专业分工 完全理性 集权控制 垂直指挥 系统观组织的关键词——“开放” 生态观组织的关键词——“自组织” 生态观的组织理论把组织视为一个有机的生态系统。组织就像有机体一样，从有机化合物分子经过自我增殖，形成细胞、有机体，以至生态群落。 这样，正如水体具有自净能力一样，组织也就获得了自组织能力。 “协同学创始人哈肯（Herman Haken）曾指出，如果每一个工人都是在工头发出的外部指令下按完全确定的方式行动，我们称之为组织 。” “如果没有外部命令，工人们靠某种相互默契协同工作，各尽职责生产产品，我们把这个过程称之为自组织。” ——吴彤：《自组织方法论研究》 四、组织结构设计 4.1 组织结构设计的任务 4.2 组织结构设计的原则 4.3 组织结构形式 4.1 组织结构设计的任务 第一，职位分析——《职位说明书》 根据组织计划中的目标和任务，把任务逐级细分，根据任务设置岗位。 第二，纵向横向划分——形成层次和部门 第三，组织结构的形成 建立有效的制度和机制安排，理顺组织中各个职位间形成上下左右的相关联系。 4.2 组织结构设计的原则 专业分工协作原则 目标至上、职能领先原则 责、权、利对等原则 统一指挥原则 因事设职与因人设职相结合 有效管理幅度原则 管理幅度与管理层次 管理层次：组织结构中从最高层到高低层形成的不同层级。 管理幅度：一个管理直接有效领导管理下属的数目。 组织形态与管理层次 金字塔式的A型结构：管理层次较多 扁平化的Z型结构：管理层次较少 管理层次与管理幅度：反变关系 管理幅度：一个管理者直接管理的下属的数量 有效管理幅度的原则——增加一个下属减少的业务工作量与增加的协调工作量进行比较 4.3 组织结构形式 直线制组织结构形式 职能制组织结构形式 直线职能制组织结构形式 事业部制组织结构形式 矩阵制组织结构形式 网络型组织结构形式 五、组织人员配备 人员配备的任务 组织结构图中的每个岗位安排合适的工作人员。也就是要在岗位需要与员工需要之间寻求合理的均衡。 有关人力资源管理方面的内容会在第十三章中专门涉及。 六、组织力量整合 职权：与职位相匹配的权力，也称为“制度权力”。 集权：职权的集中化。 分权：职权的分散化。 既没有绝对的集权也没有绝对的分权。相对集权或者相对分权，也没有好与坏的普遍论断。 权力集中度的影响因素 过度集权与分权的弊端 过度集权： 1.严重增加上层领导的决策数量，从而降低决策的质量和速度； 2.严重影响下层管理者的工作热情和责任意识，妨碍人才队伍的培养。 过度分权： 1.增加下层管理者的决策数量，限于能力,很有可能降低决策的质量； 2.由于缺乏必要的监督和控制,很可能使整个组织陷入混乱; 3.降低了上层领导的责任意识,长此以往,容易产生在其位不谋其职的现象。 分权的途径 改变制度设计 合理授权 授权：“管理者不要去做那些别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事”。 6.2 直线职权与职能职权 直线职权：指挥和命令关系；决策与行动权力 参谋职权：服务和协助关系；筹划与建议权力 通俗地讲，这两种权力的区别就在于“说了算不算数”的问题。 直线与参谋的矛盾 直线对参谋的控制，或者冷落 参谋对直线的干预，或者漠然 6.3 分工与协调 专业分工的弊端 本位主义 工作单调 程序繁杂 6.4 正式组织与非正式组织 两者的比较: 6.5 组织文化 组织文化指组织在长期的生存和发展中形成的,为本组织特有的,且为组织成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和和为规范的总和及其在组织活动中的反映。 2. 组织文化的内