第三章企业源分析.ppt

1.1企业资源分析 按维持竞争优势的可持续性的不同来划分 短周期的资源 如：容易被模仿的技术，一定的市场知名度 标准周期的资源 如：大规模标准化的生产，达到有效生产的过程。 长周期的资源 如：专利，品牌 企业资源的分析过程 分析现有的资源 目的是弄清企业目前拥有的资源量和可能 获得资源量。 分析资源的利用情况 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源平衡分析 资源强势 资源强势是指企业所持有的能提高企业竞争能力的资源. 如：专门技能、宝贵的有形资源、宝贵的人力资源等。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。 资源弱势 资源弱势是某企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源， 往往表现为：缺乏有重要意义的技能和专门技术，缺乏有竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业战略发展的空间 2.2企业能力分析 以资源为基础的战略分析 财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析 财务分析：企业收益性指标 财务分析： 企业安全性指标 财务分析： 企业流动性指标 财务分析：企业成长性指标 财务分析：企业生产性指标 财务分析：雷达图 营销能力分析 产品竞争能力分析 产品市场地位分析 产品收益性分析 进行销售额的ABC分析，以找到需深入调查的A类产品 进行边际利润分析，以明确各种产品的边际贡献度 进行量本利分析，以查明经营安全性和明确目标销售量 产品成长分析 产品竞争性分析 产品结构分析 销售活动能力分析 销售组织分析 销售绩效分析 销售渠道分析 促销活动分析 新产品开发能力分析 新产品开发计划 新产品开发组织 新产品开发过程 新产品开发效果 市场决策能力分析 发现企业市场决策中的不足之处，评估企业领导者的市场决策能力，提高企业领导者的决策能力 生产管理能力分析 生产过程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析 组织效能分析 良好组织应具备的原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息畅通，有效沟通、管理幅度与管理层有机结合、有利于人才成长和和合理使用、有良好的组织氛围 多角度进行组织效能分析 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断 从岗位责任制、职责权限的对等性入手发现改善机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 从分析管理层次与管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职务标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行判断，看现职管理者胜任的程度和职位标准是否应当修正。 企业文化分析 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式。 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略、和内外环境的一致性。 2.3企业核心能力分析 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 核心能力的特征 资源和能力与成功关键因素的比较 成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。 资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。 企业核心能力的判断标准 有价值的能力 独特的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析 企业培育核心竞争能力的方法 外部购买，从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。 组成战略联盟实现资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。 通过企业的自身力量发展核心能力 核心能力管理 辨别现有的核心能力 制定获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的地位 企业内部环境分析的方法 标杆分析法 ⑴历史比较法； ⑵行业标准比较法； ⑶最佳表现比较法 经验效益法 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产量的增加，生产单位产品的成本下