第三章职位析与职位评价.ppt

【案例分析2】 某公司职位评价案例 A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。 为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。 A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标竿，标竿岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。 为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％。职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。 【案例分析2】（续） 通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员。经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿。 职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。 【案例分析2】（续） 【讨论题】 1.A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？ 2.在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？ 3.技术类职位应如何确定其报酬水平？ 4.职位评价的适用范围是什么？ 任职资格的内容 职位分析中的任职资格主要包括： 显性任职资格： 正式教育程度 工作经验或职业培训 工作技能 隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求 任职资格的内容 隐性任职资格——工作能力要求 企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）： 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 适应性 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 计划能力 培养指导下属 决策能力 组织监控能力 各职位的专用要素 专用要素 共用要素 通用要素 职位分析的组织与实施过程 立项阶段 准备阶段 信息收集阶段 信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿 运用阶段 修订阶段 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断分析 立项 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（形成初稿） 标杆任职者访谈 信息分析处理 编制职位分析问卷 SMEs会议 组织内部沟通 定稿 职位分析结果的运用 职位说明书修订 第二节 职位评价及其运用 职位评价的范畴界定 系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点 ： 职位评价是： 假设前提 职位内容的度量 职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职位价值 相对价值的度量 职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职位之间的相对价值差异 与外部市场的联系 没有外部市场信息，职位价值就不能具体化 雇主与雇员的谈判 在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定的游戏规则，通过博弈确定职位价值 职位评价的范畴界定 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义： 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化