第二三章项组织与项目经理.ppt

选择合适的项目组织结构 组织层次，考虑两个问题： －项目管理对企业成功的重要性 －可用的资源 项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权 影响项目组织选择的因素 7个因素： 项目大小 战略价值 创新愿望 参与部门综合需要 环境复杂性 预算和时间的限制 资源需要的稳定性 以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。 表： 项目组织结构选择考虑的关键因素 组织结构 职能型 项目型 矩阵型 因素 项目风险程度 小 大 大 项目采用的技术 标准 创新性强 复杂 项目复杂程度 小 大 适中 项目持续时间 短 长 适中 项目投资规模 小 大 适中 客户的类型 多 单一 一般 对公司内部的依赖性 弱 强 适中 对公司外部的依赖性 强 弱 适中 项目管理办公室（PMOs） ? PMOs的功能由于组织和需要的不同差 异很大。在一些情况下，只是项目管理 信息交换的场所，另一些案例中，它管 理招聘、培训、并且为某些特定项目指 派经理。 ? 随着PMOs的成熟和发展，他们成为了 公司中项目管理全能专业服务机构。 PMOs 提供的服务 . 建立和维护内部项目管理信息系统 . 在组织内外招聘和挑选项目经理 . 建立项目管理标准、方法和程序 . 提供管理技术和工具的培训 . 审计进行中和最近完成的项目 . 开发全面的风险管理计划 . 提供内部项目咨询和指导服务 . 维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、 资金票据、测试计划、审计报告等 . 建立和比较项目管理中的最佳实践 . 维护和跟踪组织内的项目投资组合 案例 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？ 项目主要任务 组织单位 描述产品的需求 市场部、研发部 设计硬件，做初步设计 研发部 筹备硬件生产 生产部 建造生产线 生产部 小批量生产，质量测试 生产部、质保部 编写操作程序 软件开发部 测试操作程序 质保部 编写应用软件 软件开发部 测试应用软件 质保部 编写文档 生产部、软件开发部 建立服务体系 市场部 制定营销计划 市场部 准备促销演示 市场部 采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！ 第三章 项目经理 项目经理 项目经理选择 项目经理行为准则 如何培养合格的项目经理 项目经理 项目经理是项目的负责人！项目的领导人！ 项目经理的特点 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力 一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理 项目管理 业务技能 技术背景 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理 项目经理角色的转变 挑战! 技术专家 角色的转变 项目经理 80% 技术问题 20% 人际关系及管理 20% 技术问题 80% 人际关系及管理 如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？ 项目经理的职位权利来源 强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历、人品、感情） 项目经理的作用 1)领导作用 2)沟通作用 3)组织作用 4)计划作用 5)控制作用 6)协调作用 ? ? 项目经理选择：项目经理的重要特征 受到良好的教育； 善于倾听、沟通； 善于教练、激励； 善于发掘他人的专长，作一个促进者； 有亲和力； 信任他人，同时也赢得信任； 丰富的行业知识和经验； 要有激情。 项目经理选择：项目经理的能力要求 总体把握项目目标的能力 全局观 项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡 获得项目资源的能力＋资源整合的能力 组织和建设项目团队的能力 应对危机和解决冲突的能力 谈判和沟通能力 领导和管理能力 行业和技术的概念能力 项目经理与团队 举办一次演出 ：有始有终 需要一个团队 ：目标一致，各尽所长，协同合作奉献给观众 乐理知识 ： 统一的沟通语言，默契合作的基础； 乐谱 ：协调各方的项目计划； 乐手 ： 各有专长的项目组成员 指挥 ：项目经理领导和组织 指挥棒 ：项目管理的方法和技巧 项目团队组建 1)项目团队组建的原则 目的性原则 管理跨度和层次性原则 精干高效原则 弹性原则 ? ? 项目团队组建