第二章HR置.ppt

教学内容： HR配置的基本原理 工作岗位分析与设计 员工胜任力测评 能岗匹配的机制与要素 引导案例：华为公司为什么要设立任职资格管理部 华为设立任职资格管理部的起因是解决秘书问题。1998年以前，华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程连接等。比如开会前半小时需打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为秘书的职业能力迅速提高，如电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。 秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。 为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。 第一节 人力资源配置的基本原理 一、能岗匹配原理 　　　1、原理描述 　　　 岗得其能 　　　　　　才得其职 　　　　　　　才职相宜 　　　　　　　　 效果最优 最优的不一定是最匹配的! 　　　　 最匹配的才是最优的! 2、内容 人有能级区别（大小） 人有专长区别（术业） 岗有不同要求（大小、术业） 能岗匹配，组织最高效。 能级层序一例 一、什么是工作分析？ 二、工作分析的内容是什么？ 　　工作分析的主要内容 　　　　　　　 　 工作分析 工作是什么？　　　　 谁适合这个工作？ 性质、任务　　　　　　 学历、专业、素质 责任、权利　　　　　　　　　知识、技能、能力 关系、强度　　　　　　　　　特长、经验 安全、健康　　　　　　　　　IQ、EQ 三、为什么要进行工作分析？ 工作分析的作用 科学规范的工作分析有利于： 制定科学的人力资源规划； 改善工作设计和工作环境； 选拔和任用合格的人员； 设计积极的员工培训与开发方案； 公正合理评价员工的工作绩效； 建立公平有效的报酬激励制度； 帮助员工职业生涯发展。 工作分析的成果形式 工作分析的结果是形成两份书面文件：工作描述（Job description）和工作规范（Job specification）。 在实际工作中，常把这两份文件的主要内容编写在一起，统称为工作说明书。 四、　工作分析的程序 （1）准备阶段：确定工作分析对象、目标与人员 （2）收集阶段：运用多种方法收集工作分析信息 （3）分析阶段：整理、分析收集到的工作信息 （4）描述阶段：回答工作是什么，谁适合这工作 （5）运用阶段：解决能岗匹配的问题 工作分析流程图 五、工作特征分析：工作描述 工作标识（基本信息）； 工作概述； 任务（职责）陈述； 工作权限； 工作关系； 工作条件及环境； 工作待遇及晋升条件。 营销部经理工作描述 六、任职资格分析：工作规范 工作规范:又称任职资格要求，是对从事某项工作的任职者所必须具备的资格条件的具体说明。 任职资格分析主要是根据一项工作的任务职责推断出任职者胜任工作所需的 “知识、技能、能力和其他方面的特征”（KSAO），包括具体工作的KSAO及跨工作的一般KSAO。 KSAO的主要内容： 体能要求 智力要求 知识技能要求 工作经验要求 生理要求 心理要求（非智力因素） 工作规范示例 工作规范2：HR专员的任职资格要求： 1、学历要求：大学本科或同等学力 2、专业要求：人力资源管理、工商管理 3、经验要求：熟悉员工挑选和人事安排 4、能力要求：清晰的书面和口头表达能力， 独立计划和组织活动的能力 5、知识要求：系统的人力资源管理知识 6、技能要求：熟练操作计算