第二章竞争报要素分析.ppt

第二章竞争情报要素分析 竞争情报要素分析 2.1竞争对手分析 2.2竞争环境分析 2.3竞争战略分析 2.1竞争对手分析 1确定竞争对手 确定竞争对手的方法： 1）视觉地图法 用图表的方法来确定于本企业或本企业产品最为相似的竞争对手。用该方法可以解决两个问题：1、我们的竞争对手是谁？2、他们目前处于什么地位？ 注意：要使用相似指标，指标数相对较少以不超过三个为宜。 2.1竞争对手分析 VCD两个重要特征清晰度和纠错能力对比分析. 视觉距离计算方法：两种品牌的每种特征的分数之差的平方和。例如B,C就是： （7-7）2+（1-7）2=36 2.1竞争对手分析 2.1竞争对手分析 2）企业直接指定法 企业直接指定法就是企业根据产品形式、行业、品牌和消费愿望划分出不同类型的市场竞争，然后依据其经验在同类型的市场竞争中直接指定自己的竞争对手。 缺陷：忽略相关行业和潜在的竞争对手，例如柯达竞争对手聚焦于富士，忽略了佳能、索尼等数码影像。 优点：能为企业提供最主要的竞争对手 从目前来看，是最常见的，要引入定性方法，比较的方法，注意专家意见。 2.1竞争对手分析 3）价值网分析法 所谓价值网分析法即将除直接竞争对手以外的五个方面的潜在竞争对手组成一个价值网的二维空间。在这个价值网的二维空间中，市场的参与者之间是一种互相依赖的关系。 a、价值网纵轴方向—纵向一体化威胁（分析案例） b、价值网横轴方向—相关多元化威胁（分析案例） 二维企业的价值网 价值网纵轴方向—纵向一体化威胁： 说明1.一旦企业的供应商掌握了和本企业一样的，甚至比本企业更先进的技术和设备，就完全有可能转变为企业的竞争对手。 2.同样，顾客也可以为了自身的需要向后整合，成为企业的竞争对手。 价值网横轴方向—相关多元化威胁：原来互补的企业，可能使自己的产品向两头延伸，从而由互补企业变成为直接竞争对手。 价值网图表达的信息，就是企业在跟踪竞争对手时候，不能只考虑直接的竞争对手，要把本企业有关的市场关系及相关各方进行分析，对各类竞争对手的变化迅速做出调整。 2.1竞争对手分析 2竞争对手分析的内容 1)未来目标 2)自我假设 3)现行战略 4)企业能力 1.未来目标： 竞争对手的目标和产业本质的假设，决定这竞争对手的行动。不同公司由不同的目标，同一公司可能有多种目标。 2.自我假设： 竞争对手的假设是指竞争对手对自己的假设和竞争对手对行业及行业内其他公司的假设。 3.现行战略： 低成本战略、差异化战略、集中化战略，竞争对手可能选择一种或者两种但不能同时追求三种。 4企业能力： 竞争对手的能力决定竞争对手采用那种战略行动和对所处环境或产业中发生的事件的反应能力。包括核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久能力 2.1竞争对手分析 3竞争对手分析流程 1）辨识并确认竞争对手 2）识别并判断竞争对手的目标 3）确认并判断竞争对手的战略 4）评估竞争对手的强势和弱点 5）预测竞争对手的反应模式 6）选择要攻击或回避的竞争对手 根据行业和市场的标准识别并确认主要的潜在的竞争对手 什么在驱使着竞争对手 目标存在于各级管理层和多个战略方面 重点在“获利能力，市场占有率，技术领先，服务领先” 了解竞争对手现在做什么和能够做什么 竞争者如何参与竞争取决于竞争目标和其在市场上的位置 评估竞争者的强项和弱项 实力取决于竞争者拥有的资源和对资源的利用与控制 竞争对手对其目前地位满意吗 竞争对手将采取什么行动或战略改变 竞争对手哪里易受攻击 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复 2.1竞争对手分析 4竞争对手分析应该注意的几个问题 1）做好基础数据的收集工作，强调基于事实和数据的决策，及时掌握竞争对手的动态。 2）建立符合行业特点的竞争对手分析模型，不要照抄。 3）加强竞争对手分析的针对性，避免盲目和无效率的工作。 4）在竞争对手资料收集过程中要注意收集渠道和方法的合法性 案例分析 阿迪达斯杰西·欧文1936年11届奥运会百米金牌而出名。垄断市场40年。20世纪70年代走出体育王宫走向寻常百姓。 比尔·鲍尔曼1972年创立耐克品牌，只作运动鞋.1982年由1400万美元上升到69400万美元，占全球市场50% 宽容未必是美德，结果出现小个子痛打大个子的结局。 2.2竞争环境分析 竞争环境是指与企业经营活动有现实和潜在关系的各种力量和相关因素的集合，它直接影响着企业生存和发展。竞争环境分内部竞争环境和外部竞争环境。 内部环境分析解决企业能做什么（能力）？外部环境分析解决企业可做什么（机会）？ 2.2竞争环境分析 1内部环境分析 研究企业的内部资源和能力，通过对企业内部各类资源的整合优化，发现企业的优势与劣势，确定企业的核