第二章组织析.ppt

第二章 组织分析 一、组织结构概述 1、组织结构的含义 组织结构：是指组织的基本框架，指的是组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。 2、组织结构调查的因素 管理层次和管理幅度 专门化 地区分布 分工形式 关键职能 集权程度 规范化 制度化 职业化 人员结构 两个厂组织结构特征的对比 技术人员2人，占全厂职工1%；基本工人同辅助工人的比例为9:1 技术人员75人，占全厂职工5%；基本工人同辅助工人比例为4:1 人员结构 10 平均受教育年限为6.5年，大多数职工为小学毕业水平 平均收教育年限约10年，职工绝大多数达中专水平 职业化 9 仅有财务、采购、仓库等几项基本制度，信息交流绝大多数用口头方式 各项管理制度健全，书面文件占较大比重 制度化 8 管理工作尚未制度化、规范化 已制定和执行各项管理工作标准 规范化 7 厂部集权制 事业部分权制 集权程度 6 未明确 质量管理 关键职能 5 职能制 （产品）事业部制 分工形式 4 全部在本县 外省市有4个分厂和分支机构 地区分布 3 共3个科室 6部2室，共23个科室 专业化程度 2 3个管理层次，厂长管理幅度为5人 6个管理层次，总经理管理幅度为8人 管理层次和幅度 1 乙厂 甲厂 结构特征 序号 3、常见的不同类型的组织结构形式及其利弊分析 （1）直线制 L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L 3 L3 L3 特点： 各级行政领导按垂直系统执行统一指挥 优点： 权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷 缺点： 刚性强；需全能管理者；部门间协调较差 （2）职能制 L1 L2 L2 L2 直线部门 F F 职能部门 特点： 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理 优点： 发挥专家作用，提高管理专业化水平 缺点： 多头领导；权责不易划分 适用: 生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织 （3）直线职能制 L1 L3 L2 直线部门 F1 F1 职能部门 F2 F2 优点： 既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用； 分工细密，职责清楚，效率较高； 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率 缺点： 直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大； 系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应 适用: 环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织 —— 普遍 （4）事业部制 上层主管 事业部 事业部 事业部 F F F F L L L …… …… 事业部的基本要求： 独立的市场、独立的利益、独立的自主权 优点： 高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点: 机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 适用： 产品多样化和从事多元化经营的组织 面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业 （5）矩阵制 高层主管 研发部门 生产部门 财务部门 营销部门 A项目 B项目 C项目 优点： 利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养 缺点: 双重指挥 需大量协调工作 稳定性差 适用： 科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织 （6）网络制 咨询公司 制造商 广告代理商 销售代理商 独立的研究 开发机构 ?????? 核心团队 网络结构： 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 优点: 职能“外购”可以大大减少管理层次，提高灵活性；利于有效发挥中心组织的核心业务专长 缺点： 缺乏紧密的控制，难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；协调困难；设计上创新易被窃取 （7）控股型 关联 公司 子公司 母公司 持有股权的大公司 受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位 被母公司控制和影响的各企业单位 绝对控股：母公司持股比例在50％以上 相对控股：母公司持股比例不足50％但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响 仅被母公司一般参股的企业 一般参股：母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响 二、组织结构诊断 1、效能 组织结构的效能，体现为组织结构对企业规划的支撑作用、对企业发展战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。 （1）企业发展战略制定的情况和实施情况； （2）企业的目标制定情况，是否如期实现； （3）企业客户满意度的情况。 2、效率 组织结构的效率，体现为组织结构在企业以资源和