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第五章 组织 学习内容要求 了解组织的概念及作用，组织的部门划分； 掌握组织设计的基本原则，组织结构的基本形式及其优缺点， 了解组织的人员配备； 掌握正式组织与非正式组织、委员会、直线领导与参谋； 理解组织变革的影响因素及有关理论。 第一节 组织设计的基本原则 及基本类型 一、组织理论概述 1、组织的含义 （1）一般意义的组织。 这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织 （2）管理学意义的组织。 按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。 从静态的观点看，组织作为一个结构系统，一般包含四个重要要素 ①目标。 ②人员与职务。 ③职责与职权。 ④信息。 从动态的观点看，组织工作是一个过程，包括组织人员的分工，组织运行中各种关系的协调，组织变革等。 2、组织工作的任务 在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次及各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。 二、组织设计的基本原则及任务 1、组织设计的基本原则 组织设计面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。 目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 组织设计的8种原则 （1）目标统一原则：组织结构是实现组织目标和职能的工具，是管理活动的载体，有什么样的目标和战略，就应当有什么样的组织结构； （2）分工协调原则：分工是管理的基础，在分工的基础上，建立必要的协作关系； （3）权责一致原则：强调责权利的一致性，其中责任是基础，不承担责任，就谈不上权利和利益； 组织设计的8种原则 （4）机构精简（经济与效率）原则：避免机构臃肿，人浮于事，组织才有效率和效益； （5）稳定性与适应性相结合原则：组织结构应保持相对稳定性，同时根据环境的变化作出适当调整； （6）均衡性原则：任务均衡，避免苦乐不均； （7）因事设职与因人设职相结合的原则：做到事事有人做，而不是人人有事做，同时发挥人的特长，量才用人。 （8）命令统一原则 2、组织设计的步骤 （1）职务分析：根据任务和目标分解，确定职务类别，数量，职责，权限和基本素质要求。 （2）建立部门：即职务组合。 （3）决定管理跨度 （4）确定职权关系 上下级间的职权关系 直线部门与参谋部门之间的职权关系 （5）结构形成，包括： ① 组织结构系统图（Organization Chart） ② 职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 ③ 组织手册（Organizational Manual） 3、组织设计的依据 （1）战略 （2）环境 ① 对职务和部门设计的影响 ② 对各部门关系的影响 ③ 对组织结构总体特征的影响 （3）技术 （4）规模与组织所处的发展阶段 三、组织结构的类型 组织结构（Organization Structure）：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 1、直线型组织结构 直线型组织结构评价 特点 组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。 优点 结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。 缺点 管理粗放，缺乏专业化分工，主管人员负担过重。 2、职能型组织结构 职能型组织结构评价 特点 组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。 优点 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。 缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，易造成管理的混乱。 3、直线职能型组织结构 直线职能型组织结构评价 特点 设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。 优点 职能高度集中，职责清楚，秩序井然，在环境变化不大时，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。 缺点 横向沟通差，人员容易产生隧道视野，不利于综合管理人才的培养；整个组织系统的适应性较差；缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。 4、事业部制组织结构 事业部制组织结构评价 特点 事业部具有①独立的产品和市场