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第3章 企业组织设计与工作分析 第3章 企业组织设计与工作分析 3.1 企业组织结构的设置与调整 3.2 工作分析概述 3.3 工作分析的内容和程序 3.4 工作分析的方法 3.5 工作说明书的编写 3.6 工作分析实践的问题与对策 3.1 企业组织结构的设置与调整 企业组织结构的设置 企业组织机构的诊断、变革与整合 一. 企业组织结构的设置 1. 组织结构的类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司 2. 影响和制约组织结构的因素 3. 组织结构设置的原则 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 2.影响和制约组织结构的因素 信息沟通 技术特点 经营战略 管理体制 企业规模 环境变化 3. 组织结构设置的原则 1) 遵循环境要求原则 2) 顾客满意度原则 3) 专业分工和协作原则 4) 有效管理幅度原则 5) 资源约束原则 6) 集权与分权相结合原则 二. 企业组织机构的诊断、变革与整合 1. 组织结构诊断 2. 组织结构变革 3. 企业组织结构整合 1. 组织结构诊断 含义 组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 主要内容 1) 组织结构调查 2) 组织结构分析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析 2. 组织结构变革 1) 组织结构变革的程序 2. 组织结构变革 2) 组织结构变革的方式 (1) 改良式变革 (2) 爆破式变革 (3) 计划式变革 2. 组织结构变革 3) 排除组织结构变革的阻力 (1) 反对变革的原因 改革冲击已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，降低工作安全感； 因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 (2)为保证变革顺利进行，应事先研究并采取相应措施： 让员工参加组织改革的调查、诊断和计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感； 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位； 最后，大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。 3. 企业组织结构整合 企业结构整合 新建企业的结构整合 现有企业的整合 3.2 工作分析概述 工作分析的含义 工作分析中相关术语 工作分析的作用和意义 一. 工作分析的含义 1. 含义 工作分析（job analysis），是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息、为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 一. 工作分析的含义 2. 内容 (1) what 具体的工作内容是什么？ (2) who 谁来完成这些工作？ (3) when 工作的时间安排是什么？工作将在什么时候完成？ (4)where 这些工作在哪里进行？ (5) why 从事这些工作的目的是什么？ (6) for who 这些工作的服务对象是谁？ (7) how 如何来进行这些工作？或员工如何完成此项工作？ 二. 工作分析中相关术语 三. 工作分析的作用和意义 三. 工作分析的作用和意义 工作分析是人力资源规划的基础。 工作分析有助于人员的选拔和任用。 工作分析是实现人力资源调控的基本保障。 工作分析为企业培训方案奠定了基础。 工作分析可以为绩效考核提供标准和依据。 工作分析为薪酬决策提供了依据。 3.3 工作分析的内容和程序 1. 工作分析的内容 工作基本资料 工作内容 工作关系 工作环境 任职条件 3.3 工作分析的内容和程序 2. 工作分析的程序 3.4 工作分析的方法 一. 定性的方法 观察法 工作日志法 访谈法 问卷调查法 资料分析法 工作实践法 3.4 工作分析的方法 二. 定量的方法 职位分析问卷法 功能性工作分析法 关键事件法 职位分析问卷法（PAQ） 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分 例：PAQ的一页 资料投入 1. 资料投入： 1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次） 1.1. 1肉眼可及的工作资料来源: 1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。 2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）