比亚迪：中国式低成本创新范本全解.doc

比亚迪：中国式低成本创新范本 无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。 　　王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。 　　１　发明“人+夹具＝机器手”模式 　　深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。 　　纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。 　　回到1995年，比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。 　　资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。 　　为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。 　　这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。 　　对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。 　　这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。 　　更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。 　　2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。 　　经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。 　　在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。 　　２　降低成本不靠“拧水”，靠研发 　　对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素：这样做能省钱。 　　比亚迪按照自己