用友如何阐述协同价值.ppt

内容 现象与问题 听众类型和注意事项 价值阐述的难点 价值表达的风格和类型 需要掌握的价值内容 如何向客户学习 自我学习 现象与问题 如果你讲完，客户说： 你们的软件到底是干什么的？ 你们和别的厂商产品我听不出什么差别？ 你们的软件比比人贵多了，凭什么啊？ 。。。 那是因为:客户从你这得到的价值评估和自己预估的价值相应的价格不匹配 原因很可能是： 一、你选错了听众，这家伙是个傻B对策：选有能力影响决策的听众 二、听众对了，内容错了,你讲了他听不懂的东西对策：讲他听的懂的东西 三、内容不算错，但不是痛点对策：比他还了解他自己的痛 四、你不懂怎么阐述价值掌握价值的阐述方法和具体的价值点 听众类型和注意事项 管理型中干、高管解决管理问题--价值六棱图、制度落地 业务型中干、高管解决业务问题、效率--业务管理的协同应用、自由协同 高管、董事长解决管控问题---战略与协同的关系、制度落地、价值六棱图、成本控制、增加效益 CIO、计算中心主任解决成功交付----- 产品差异化功能亮点、技术先进性、成功实施方法论（九问） 价值阐述的难点和方法 难点: 价值是抽象的概念，是相对性概念，需要我们建立和客户的关系，并且要进行具像化。 改变： 改变思维和你的语法 过去：我们有这个特点、这个功能、那个价值。。。。。。。 未来：我们的这个特点有助于你。。。。这个功能能帮助你、这个价值对你在xx方面非常重要。。。 价值表达的几种方法 直白风格 传授方式—通过概念定义、建立与客户相关的价值的逻辑 警告方式 —提出质疑，建立反对观点，分析、阐述 类比风格 场景方式—通过讲述场景，引出问题、剖析原因，提供解决、阐述价值 案例方式—通过案例的描述，总结价值，引发共鸣 隐喻风格： 寓言方式—讲故事，小结、引发客户思考、自我总结 需要掌握的几个价值内容 通过管理范畴的区别看协同价值 通过信息结构看协同价值 通过企业活动层次结构看协同价值 通过组织生命周期看协同价值* 通过战略执行看协同价值* 三张图看协同价值 太极图：管理范畴划分和信息化建设 圆饼图：信息结构与企业运营关系 层次图：经营活动层次看协同价值 管理的范畴划分 管理范畴的信息化 谁在驱动组织走向未来？ 10000张凭证？ 100张报表？ 1台超级电脑？ 1套ERP系统？ 从信息化角度看协同管理重要性 企业的经营管理循环和层次与协同应用关系 企业经营流程的三个层次 顶层：职能驱动流程如：年季度月、度计划、原材料采购决策、库存调整、促销等等。。。。是：商业模式的职能组成中的精细化管理流程，主要是基于职能的重大业务活动决策，呈现周期性，专题性，企业各部门的职能驱动是整个商业模式运转基础动力。其效率直接影响下一层。 中间层：执行和即时决策流程如：原材料价格调查、竞争情报、。。。是：企业与市场环境接触的必要手段，是支撑职能决策的基础。信息采集、对称、对中小业务活动进行决策或者驱动组织成员有序工作，数量大、主题离散、流程不固定、即时性强、其效率直接影响第二层。 底层：基础作业流程如：原材料采购—生产制造—产品库存管理—销售管理---客户服务。。。。是：贯穿整个商业模式的各个组成部分的完整流程，海量基础业务活动、高重复性、其效率决定了企业整体竞争力。其效率也同时受制于上两层。 A6客户应用方案推荐 A6的价值定位－管理思想落地 管理价值六棱图 协同解决方案 组织行为管理信息化建设的目的？ 组织行为管理信息化建设的目的到底是什么？--各个组织缺的并不是管理思想--难点在于现有的管理思想如何“落地” 用友致远协同就是帮助组织实现管理思想“落地”的工具协同应用价值篇 协同系统的组织级重点应用 制度执行如何“落地” 有效授权如何“落地” 时间管理如何“落地” 学习型组织建设如何“落地” 文化建设如何落地 如何整合信息孤岛 跨部门协同 价值评估 小结 制度落地：您身边的场景 办公室老胡问：有人知道买打印机需要走什么手续吗？ 小李说：好像是找企管办孟主任批 马大姐插嘴道：前年是企管办，但今年好像电脑类采购需要先报计算中心预审了，隔壁计划处的小孙告诉我的。 众：晕！ 制度落地难的原因制度太多，记不住－难以对个人量身定做 制度不常用，用时找不到 －不可能人手一份制度变动，没人告诉我－难以及时更新和通知相关人员实现从纸张到工具的思路 流程化协同－1 您身边的场景－2 某日 老板王总对销售总监李作了一个重要工作的安排，期间谈了2小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等，按照习惯，王总问：你清楚了吗？李总监答曰：没问题，我回去就安排人办。李总监回到办公室，立即召集若干骨干，谈了30分钟，布置了任务。 随后 王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总心里不踏实。 一周后 睡觉之