绩效管理及其常用工具15.08研究.ppt

二、对比效应 对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是评定中难 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 常用的绩效管理工具 1、KPA:（Key Performance Affair）关键绩效事件 （Key Process Area）关键过程领域 2、KPI:（Key Performance Indicator）关键绩效指标 3、KCI:（Key Competency Index）关键胜任能力指标 4、CPI:（Common Performance Indicator）基于制度/流程和职能的一般业绩指标 5、KBI:（Key Behavior Index）关键行为指标 6、OKR:（Objectives and Key Results）目标与关键结果 7、MBO:（Management By Object）目标管理法 8、BSC:（Balanced Score Card）平衡计分卡 9、360度评价法 各种工具可组合使用 KPI:关键绩效指标 特点： 关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 理论基础： “二八原理”即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。 绩效管理工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。 KPI:关键绩效指标 假设前提： 1、假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标； 2、假定人们不会主动采取行动以实现目标； 3、假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标； 4、假定制定与实施战略与一般员工无关。 特点： 1、对公司战略目标的分解； 2、对绩效可控部分的衡量； 3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映； 4、KPI是组织上下认同的。 KPI:关键绩效指标 KPI制定的SMART原则： S代表具体(Specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表关联性(Relevant)：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time bound)：注重完成绩效指标的特定期限。 KPI:关键绩效指标 KPI制定的一般流程： 1、战略专家与企业高层一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。 2、进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。 3、为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 4、对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平，然后进行逐层、逐级分解。 依据工作分析得出的岗位职责说明导出的岗位KPI/CPI KPI:关键绩效指标 KPI:关键绩效指标 KPI的优缺点 优点： 1、个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性； 2、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理； 3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效； 4、KPI的考核指标具有可控性； 5、有利于组织利益与个人利益达成一致。 缺点： 1、KPI指标比较难界定，各指标间缺乏必然的内在逻辑联系； 2、KPI会使考核者误入机械的考核方式； 3、KPI并不是针对所有岗位都适用； 4、没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化。 讨论： 详细的KPI提取方法以后再和大家一起学习，现在请大家就刚才所讲和自己工作中的理解，每个小组提取不少于3个KPI指标？ 序号