管理者的角色定位56045.ppt

管理者 的角色定位 企业为什么倒闭 ？ 管理者为什么 英年早逝 ？ 每天的生活像打仗——首创集团总经理刘晓光的一天 “眼睛一睁，忙到熄灯”——管理者的真实写照 开不完的会：该开的没开 做不完的事：该做的没做 说不完的话：该说的没说 认不完的人：该认的没认 每周有21.7小时用于开会谈判 每周有17.2小时用于交际应酬 每周有17.1小时用于商务旅行 90.6%的管理者处于 “过劳”、“赌命” 状态 每周工作时间：65小时 每天睡眠时间：6.5小时 18.3%的管理者一周7天都处于工作状态 1/3的管理者每天工作时间超过12小时 “过劳”、“赌命”的后果 “君忙臣闲，国必乱”； 自己英年早逝 后继无人 “过劳”、“赌命”的原因 缺乏角色意识 角色错位 角色冲突 制度 习惯 角色回归——管理者的角色定位 企业发展金字塔与角色定位 管理学大师对管理者的角色定位 德鲁克：管理者=指挥家+作曲家 彼得?圣吉：管理者=设计师+仆人+教师 明茨伯格：管理者=人际关系角色+信息传递角色+决策制订角色 管理者领导者 寻求稳定探讨革新循规蹈矩独辟新径 维持原状提高发展 注重制度与结构注重人力资源 依赖控制唤起信任 目光短浅目光远大 问怎样及何时问什么和为什么 着眼于盈亏着眼于远大前程 把事情做对作正确的事情 角色一:设计师 如何进行角色定位 角色定位 忙碌不堪的婴儿期 主要危机 创业者不能取得支持,包含股东、银行、家人或供应商。 在忙乱与疲惫中失去信心、兴致与承诺。 长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。 缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。 管理重点： 坚定的意志与取得必要的支持。 注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。 集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。 找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。 任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。 信心十足的学步期主要危机 未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。 未能建立功能团队——企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务 、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。 过早分权——快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。 管理重点 审慎评估各项投资。 在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。 建立强而有力的功能团队。 管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。 考核要配合公司的发展重点。 矛盾冲突的青春期主要危机 创业者与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。 旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。 规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。 规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利益，忘了客户的存在）。 创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。 落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。 管理重点 创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。 如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。 调和旧人与新人的关系，并促成团结。 建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。 大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个新台阶。 考核制度要逐渐严密。 成熟稳键的盛年期 主要危机 缺乏具有综合管理能力的高级人才。 过于自傲自满，欠缺危机意识。 领导班子过早退休，传承失败。 管理重点 建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用公司是培育高级人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练中心）。 提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。 制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。 持续发展或衰老的稳定期 主要危机 注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。 失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。 制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。 管理重点 激发组织活力与竞争力，GE