生产计划与进度控制02376.pptVIP

一些工厂内常见的现象 ●停工待料 ●无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器 ●前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼命过来 ●工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像[行云流水]一样顺畅的流下去 ●生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，[生产计划表]不具威望 ●生产计划表变动频繁，不是追加，就是取消 ●紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身 ●交货经常延迟，影响公司信誉 ●生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产 计划 ●材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难 生产计划与进度管理内容 ●主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划，确保给顾客所承诺之交期 ●制订完善的生产管理运作系统 ●制订短、中、长期的销售计划 ●自身的产能事前建立分析资料 ●生产前做好完善的生产计划 ●配合良好的物料控制 ●生产中做好进度控制与及时的调整 产能负荷分析 ●产能分析主要针对产品：1 做哪些产品2 产品的制程3 每个产品使用的机器设备（设备负荷）4 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）5 材料的前置时间6 生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷） ●一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析 人力负荷分析 ●依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力 ● 人力负荷分析 ●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下:计划生产总标准时间人员需求= ---------------------------------- * (1+宽裕度)1人1天工作时间*工作日宽裕度设定为15%299304人员需求= -------------------- * (1+15%) =32人(60分*8)*23 ●比较现有人力如现有人力为30人,则需求人员-现有人员=需增补(或多余人员）=32-30=2人 ●申请增补不足时即时向人事部门申请增补 机器负荷分析 ●生产机器设备分类 ●计算各种机器设备的产能负荷例: 焊接机每分钟3PCS实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率为20%则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS 机器负荷分析 ●将期间内生产计划所需用之机器统计 机器负荷分析 ●比较现有机器设备负荷各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量 ●机器设备之增补机器设备增补周期较长若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，通用充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因应产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件 机器负荷分析 ●短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有： 销售计划与生产计划 ●生产型式○存货生产型即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产○订货生产型即接到客户订单后才开始安排生产 ●年销售计划○做年销售计划考虑项目应包括：客户别产品别订货数交货时间 销售计划与生产计划 ●年销售计划○缺乏良好的销售计划产生之后果：因材料、零件的购置时间，使交货期拉长因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质○年计划例子○年度销售计划准确度，营业部门一般应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、材料、场所之准备○好销售计划好生产计划依进度顺畅生产及时交货销售计划与生产计划 ●月计划 ●周计划 ●产销协调 ○协调内容：出那几笔货哪些客户哪些产品、数量总数量 ○协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的窨作为营业部紧急订单追加用 ○协调步骤营业部门提出[次月销售计划]生管部门提出[次月生产计划]物料部门依据生产计划，提出物料采购计划采购部门依物料申购单提出进料计划 工作指派 ● 在产品的生产计划完成后，