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国际人力资源管理 一、关于国际人力资源管理概念 一、关于国际人力资源管理概念 ——处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合 二、国际人力资源管理的特点 1、更多的人力资源活动 国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务 二、国际人力资源管理的特点 2、需要一种更宽广的视野 3、对员工个人生活的更多关心 4、随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变工作重点 5、风险的暴露 6、更多的外部影响（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等） 三、导致国际、国内HRM差异的因素 四、国际招聘与甄选 1、跨国公司人员配备的方法 民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法 民族中心法 定义 ——跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。 优势 缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 劣势 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性（流动频繁） 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍） 多中心法 定义 ——招聘东道国人员管理当地的子公司，母国人员在母国总部任职。 优势 避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性 劣势 母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得全球中心法 定义 ——在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。 优势 可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点 劣势 与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性 地区中心法 定义 ——人员在某一特定地理区域内流动。 优势 有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径 劣势 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面 跨国公司人员配备的方法 四、国际招聘与甄选 2、甄选的标准 跨国经理人的招聘过程 五、跨国公司的绩效管理 1、影响驻外人员绩效的因素 文化适应曲线 五、跨国公司的绩效管理 2、国际经理绩效评估的标准 硬目标—可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等 软目标—倾向于关系和特性，如：领导能力、人际技巧等 情景目标—考虑绩效发生时的情景结果 六、跨国公司的培训与开发 1、驻外人员的培训 出发前的适应性培训 文化意识培训 初步访问 语言培训 工作相关的因素 2、东道国一般人员的培训 3、东道国高层技术、管理人员的培训 七、跨国公司的薪酬 一个有效的薪酬政策具备的特点： 能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格的员工 使员工在各个子公司间的调动和子公司与母公司之间的调动能顺利进行 使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制度相当 七、跨国公司的薪酬 非货币形式的报酬 职务提升以及优惠的工作岗位的同级调动 获得事业发展的机会 上级的器重与认可 顾客或下属的肯定评价与尊重 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感 七、跨国公司的薪酬 国际薪酬计划的主要组成部分 基本工资 出国服务的奖励或补贴 国外工作津贴 生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴 福利政策 七、跨国公司的薪酬 国际薪酬的计算方法之一——现行费率法 特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外支付。 七、跨国公司的薪酬 现行费率法的优点 驻外人员能够得到与当地人平等的待遇 简洁、明了，易于理解 现行费率法的缺点 同一人员的不同派遣之间会产生差异 国籍相同但派驻地不同的驻外人员之间会有差异 如果工作东道国的工资水平高于母国，由于驻外人员回国时工资要恢复到后者水平，会对员工的回国造成麻烦。 七、跨国公司的薪酬 国际薪酬的计算方法之二——资金平衡法 特点 资金平衡法是使外派人员具有与母国公司相同的薪酬水平，并且通过经济奖励补偿不同派遣地之间的生活质量的差异，从而保证外派员工与总部所在国相同的生活水平。 七、跨国公司的薪酬 资金平衡法的优点 向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇 驻外人员的回国安排容易 便于沟通和理解 资金平衡法的缺点 可能使不同国籍的驻外人员之间、母国人员和东道国人员之间产生相当大的差距 管理上相当复杂 七、跨国公司的薪酬 关于国际税收问题 税务平衡 企业暂时代扣数额等于母国人员在母国应纳税额的工资,然后支付所在国的全部税务，常见的税务政策。 税务保护