立项及竞争分析.pptVIP

可怕的现象 没有立项提供方案书； 没有立项进行报价； 没有立项进行商务； 客户说什么就做什么。。。。。 让人同情的销售人员 内容 一、什么是立项 二、什么阶段立项 三、立项的难点 四、推进立项方法建议 一、什么是立项 立项：客户认同协同带来的价值，通过内部决策人或决策班子（上会）审批通过，形成书面的决议，批准相关预算和上项目的时间，指定相关责任人或项目组。 二、什么阶段立项 潜在—意向—立项 立项难点 客户立项申请人判断有误； 销售人员能力不足，不清楚如何价值介绍； 立项申请人能力不足，不清楚如何向领导价值汇报； 销售人员专业能力不足，无法赢得信任协助其向领导汇报； 立项调研分析材料不充分，难以通过严格的决策层的审查； 推进立项方法建议 1、分析客户决策流程，找准立项申请人； 2、找到能够说清楚价值的人员与该人沟通； 3、确认申请人是否有能力向领导汇报； 4、找到能获得信任的人员帮助，协助申请人汇报； 5、进行管理咨询调研，提供个性化建议书； 金和竞争策略 我们的客户在考查金和时，不得不了解精确管理，有以下三个问题值得我们讨论，第一：控制到每一分钟，掌握每一分钱的精确管理思想的合理性？ 第二：我们的组织是否需要引入精确管理的合理性？ 第三：金和软件是否实现精确管理的最好工具？所以希望做决策的CIO（信息化主管）们与我们共同思考后，能更理性的看待协同管理软件。 九问金和 一问：我们是否需要改变现有成功管理模式，引入精确管理？ 二问：精确管理是否等同于金和软件？ 三问：擒贼擒王的销售方式，是否会影响理性选择？ 四问：虽为协同管理软件，但过多的强调上下管理关系？ 五问：杂乱无章的沟通平台？ 六问：华而不实的任务管理？ 七问：全盘套用日记管理方式，会不会导致管理中僵化的“形神”分离现象？ 八问：考评体系有效性？ 九问：微软战略伙伴问题？ 泛微竞争策略 客户必须想清楚，我们是在讨论上ERP还是一个OA，如果以ERP的功能作为选OA的附加条件，可能会导致评选的不公正，那么有没有一家公司能够以非常低的成本，不仅既做好了OA还同时做好了ERP，还同时实现了业内达成共识最高难度的数据整合呢？如果有这样的好的想法，那么为什么这么多的软件开发商没有选择这条开发路线呢？为什么没有选择，那么希望做决策的CIO（信息化主管）们与我们共同思考以下这些问题所带来的风险： 九问泛微 一问：齿轮联动是不是意味着所有的模块都必须由泛微提供？ 二问：其他业务系统要进行齿轮联运，定制开发成本？ 三问：全部模块由泛微提供，将如何保证修复？如何保证数据安全？ 四问：泛微齿轮联动的业务模块，是否比专业系统的功能更强大？ 五问：如果我们选择了专业的人力资源系统，是不是意味着，人力资源部将运行两套HR？ 六问：大量的HR、CRM、项目等信息需要录入，如果没有长期坚持准确录入，会不会导致我们领导的决策失误？能不能提供两家以上成功客户供我们参观？ 七问：CRM、HR、财务、OA同时实施周期会有什么风险？ 八问：会不会信息过度，让大家觉得复杂难用，培训难度变大？ 九问：请问你们有多少人开发团队在支持开发，以保持各模块功能在业内领先？由于你们可能承诺了大量的定制开发，一年又会有多少开发人员是陷于项目开发中？ 通达竞争策略 我们的客户在上OA前有两件事非常重要 第一：OA是一个组织行为管理软件，还是一个工具类软件，如果是一个基于对“人”管理的组织行为管理软件，一经“全员”使用，将一刻不停，没有好的服务和专业的人员支撑，将导致什么样的后果？ 第二：我们是在讨论上ERP还是一个OA，如果以ERP的功能作为选OA的附加条件，可能会导致评选的不公正，目前还应该没有一家公司能够以非常低的成本，不仅既做好了OA还同时做好了ERP，这是为什么？所以希望做决策的CIO（信息化主管）们与我们共同思考以下这些问题所带来的风险： 九问通达 一问：通达产品中传递的管理思想有多少？ 二问：通达的销售和服务方式中有多少是在考虑保障客户的成功？ 三问：性价比与保证客户成功相比，什么更重要？ 四问：我们在是否有可能在使用1—2年后将被迫放弃产品、放弃1—2年的宝贵历史数据，再次被迫选用其他产品？ 五问：通达产品包含了从OA、财务、CRM、HR所有功能，有多少人开发团队在支持开发，以保持各模块功能在业内领先？ 六问：全部模块由泛微提供，将如何保证修复？如何保证数据安全？ 七问：没有专业实施人员的持续支持，CRM、HR、财务、OA同时实施会有什么风险？ 八问：，一心将精力和时间花在功能“买点”拓展上，有多少精力去关心使用者的感受，有多少精力愿意在产品的易用好用适用上投入呢？ ？ 九问：我们选型人员将进入推动—停滞—再推动—再停滞的怪圈，易用性在全员使用中真的不重要吗？ 注意事项 以上内