7、管理间接部门高效化　.ppt

以下参考資料 使用しない * * 公司的工作量 ?销售额的增减 生产部门的生产效率 UP ?柔性构造体制 管理·间接部门的生产效率 DOWN ?正在僵化 　结果层面 〈 有形力量 〉 　流程层面 〈 无形力量 〉 变动对应能力 管理·间接部门的生产效率实际状况 1天的工作 60% 25% 真正的业务 20% 教育·培训 5% 碰头会（沟通会） 移动 调查 准备·收拾 辅助作业 事务处理 事后处理 休息 离席 基 本 机 能 辅 助 机 能 真的在进行产生价值的工作么？ 管理·间接部门的生产效率实际状况 管理·间接部门就是直产部门的服务（功能）提供部门 直产部门 （生产线） 现场 营 销 生 产 开 发 ※制造业所说的直接部门，指的是营销、生产、开发。 职能 支援 管理·间接部门 （部门科室） 生产调查部 工厂管理部 ←技术员办公室 方法 Method 物流·进度管理事务 D 交期 质量保证·管理 Q 质量 生产管理 P 生产 职能部门（示例） 衡量尺度 Measurement 材料 Material 设备 Machine 人 Man 要因层面 结果层面 资材·采购 ※管理·间接部门就是职能部门 ※管理·间接部门也叫作管理部 门、业务部门 经营规划 工艺·保全 人事·教育 职能部门（示例） 总务 M 积极性 安全卫生 S 安全 成本管理（财务） C 成本 贡献 （预先管理·进度管理·事后管理） ※ 本来，所谓管理就并非统辖职能（control），而是服务职能（administration）＝着眼点在于假说·实践·验证的流程。 问题·课题的可视化 （give＆take） 〈 办公室 〉 管理和间接部门的主要工作 作业程序流动的分析 业务 业务 业务 职能 职能 职能 职能 职能间的网络 ５S?５定 人才培养(工作热情等) 作业效率 职能开发和结构革新 职能间的关联性 〔组织机制的可视化，对准备工作的研究〕 成为高效的事务处理工厂 作业 作业 作业 作业 作业 工作 工作 工作 工作 业务 职能 工作的流动 （工序能力） 业务流动（工序间的平衡） ＜Step１＞创造办公环境 ＜Step２＞构建组织机制 ＜Step３＞创造价值 目的·目标 要素作业 ※表准与标准的 螺旋上升 志向 作业程序流动的分析 对 管理的 贡献 来自外部的 来自内部的 数据 事务 信息 ? 服务 （资料·票据等） （加工） （产品） 原来 今后 ※① ※② 事务处理工厂（暗箱） ＜直接部门＞ 管理·间接部门的暗箱 ※①　常规业务和非常规业务混在一起 ※②　缩短时间错位是主要课题。其他也和Q.C相关联。 生产效率指标（事务·间接部门的生产效率难以评价） 生产的 4M 人 材料 机器 资金 员工人均年产值 员工人均年加工产值 原材料周转率 在制品周转率 产品周转率 加工量比率 加工产值与 人工费用比率 设备投资效率 （劳动生产率） （资本生产效率） （附加价值率） ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ 纯营收－当期产品采购成本 员工人数 （千日元） 产值－（直接材料费用＋采购零部件费用＋外包费用＋间接材料费用） 员工人数 （千日元） 纯营收 原材料 （次） 纯营收 在制品 （次） 纯营收 产品 （次） 加工产值 设备资产 （次） 加工产值 产值 ×100（％） 事务人员·销售人员工资补贴＋直接劳务费＋间接劳务费＋劳保福利费用＋杂费 总产值 ×100（％） 深化（持续性的改善） 业务量 创造性的、结构性改革的业务 定型·维持 业务 创造性的结构 改革性的业务 改善·革新 业务高效化（排除损耗） 业务价值的提升 定型·维持 业务 ＜　损耗　＞ 管理·间接部门也要通过减少损耗 提高业务效率 人员固定，只是工作负荷在变化（经常存在工作的不均衡）。 可以实现和产量成比例的人员配置。（少人化） 人员配置 标准时间不明确，人员不同时间差别很大（没有明确的基准）。 每个工序（以动作为单位）的标准工时都是确定的。 工时 要求的质量不明确，有松有紧波动幅度大。 应当遵守的规定（作业标准）和方法（标准作业）非常明确，工序内保证质量（过程质量控制）。 质量 工序不明确，其次即使对工序（程序）有规定也是非常笼统的（范围很模糊）。 标准作业把哪个工序做什么都规定得非常细致。而且经常进行维护。 工序 业务种类多，而且相同的业务每次都有变化 由产品规格确定 产品 没有标准作业。（标准化很落后） 以标准作业为基础进行。 改善效果的维持和提高 没有损耗、浪费等概念，改善手段也是因人而异。 具备“真实作业和浪费”、“正常和异常”等判断方法。其次，也有各种改善方法。 改善的方法 流动和活动不能看到，（没有实现可视化），“组织机制”、“方法”等主要依赖经验和个人技巧。 可以看到