人力资源管理专题培训.ppt

主要内容 认识企业培训的风险 如何将培训转化为竞争优势 成功企业的培训策略 目前培训面临的问题 人力资源理论认为：企业获得竞争力的重要手段在于培养员工的能力、诱发他们适宜的工作态度。 国外对工资和生产率增长关系的研究表明，经过培训，工资增长5%-15%，而增加培训费用为企业带来的回报率高达20%-35%，因此，许多公司都不惜重金投入培训活动中。 国外有关资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。发达国家人力资本的投资占国民生产总值的比例为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学,IBM 公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇，并把培训与晋升、奖励紧密结合，极大地调动了员工主动参加培训的积极性。摩托罗拉建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1—2亿美元，美国通用电气公司每年投入培训、教育的经费高达10亿美元。日本著名企业家松下幸助之在创办松下电器公司之初就设立了一所职工培训学校。他称自己办企业之道是：第一培训人才，第二制造产品。 我国中小企业的平均寿命大约在3—5年，而美国则是40年左右。 我国一般的培训仅产生10～20％的转化率，即80～90％的培训资源／成果被浪费了。 据世界银行1995年发展报告的数据，员工每增加一年的受教育的经历，其劳动生产率就会提高9%。 认识到培训的风险请思考：1、培训与教育有什么不同？2、培训都有哪些风险？培训可能出现的风险 人才流失，经济损失； 培养竞争对手； 企业秘密的暴露； 员工缺乏积极性； 培训效率低下。 请看如下案例 ?案例一、张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例二、小张是某公司总经理的秘书，工作出色,。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 培训风险产生的主要原因 认识模糊； 企业机制不健全； 培训体系不完善； 缺乏良好的企业文化。被誉为“经营之神”的松下幸之助认为：“培养人才是当务之急……公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具……企业中各方面的钱都可以省，唯独研究开发费及培训费绝对不能省。”因此，日本顾客中流传着这样的评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才培训上。” 培训的误区 培训定位不清——培训与企业长期发展脱节 没有建立在深入的需求分析上——培训工作盲目，缺乏针对性 培训项目设置不科学——导致培训效果事倍功半 ; 监督手段不力和沟通渠道不畅——造成了培训实施事半功倍 培训缺少有效的评估机制——造成了培训与实际生产服务脱节 ; 培训成果缺乏转化环境——造成员工认为培训意义不大 ; ?企业培训不注意选择培训公司——只重投入，忽视产出 ; 学院派和经验派的权威之争——各有利弊，不可盲从认识培训 培训的本质是学习 培训是一个有计划的、连续的系统过程 培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。 规避培训风险 依法签订劳动合同 加强企业文化建设 加强人事档案管理 合理分担培训费用 建立有效的激励机制。 二、如何将培训转化为竞争优势 做好培训需求分析 做好培训系统的设计，特别注意的是培训目标：企业期望员工做什么（绩效）、企业可接受的质量如何（标准）、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果（条件） 设置培训门槛，使培训更成功 仅有知识与技能是不够的，重视对培训结果的应用是关键 使员工