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从卖产品到卖服务 　　2007年初，北京暖通行业吃紧。 　　逐梦北京的刘琪，正经营着一家暖通设备公司。面对行业窘境，反复斟酌后，他毅然决定：回家。 　　彼时，重庆正值城镇建设加速期，暖通市场前景可观。 　　刘琪觉得，转战市场，凭借经验，踏实干老本行，必然能够“柳暗花明又一村”。 　　未曾想，这一转身，却是一场艰难转型的开始。 　　初战之殇 　　2007年12月，刘琪正在参加竞标活动。四个月前，他回到重庆，创立了京天机电设备有限公司。 　　轻车熟路，刘琪既自信又忐忑地介绍着精心制作的项目标书，心想：“必须为新公司拿下这个项目。” 　　结果宣布，京天公司落选。 　　此时，刘琪并没灰心，毕竟刚开始。紧接着，第二次竞标失败，第三次竞标还是失败。 　　刘琪的信心开始动摇，不得不放低身段，直接跑销售，争取用户。 　　2008年，京天公司接到一家洗浴中心的项目。洗浴中心要求京天公司先垫资，项目完成后再来清款。 　　尽管条件很苛刻，但刘琪咬咬牙，还是接了下来。 　　“我们只能迁就客户的要求。”刘琪说。 　　项目完成得很顺利，但工程款却迟迟未能收到。 　　数十万元的欠款，对于注册资本仅百万元的京天公司而言，不是一笔小数目。 　　屡屡折戟沉沙，问题出在哪？ 　　痛点其实很清晰，重庆暖通市场看似一片蓝海，其实早已是一片红海。 　　市场上存在大量代理公司，经营模式高度雷同――代理某个厂家品牌，聘请一些销售人员，用价格抢占市场，只要把产品卖掉就万事大吉。 　　“与这些公司相比，我并没有拿得出手的核心竞争力。”刘琪说。 　　“又一村”并没如约到来，反倒是“疑无路”真实地摆在刘琪面前。 　　“必须求变。”刘琪告诉自己。 　　果断变道 　　一次偶然机会，刘琪受邀参加了某个建筑节能技术论坛，这让他产生了新的想法：“或许，把公司业务转向节能领域，是个不错的机会。” 　　然而，转型是把双刃剑：不转型，只能等死；转型，却可能找死。 　　在传统业务模式下，虽然公司经营有些艰辛，但运作尚可以维持。 　　不过，刘琪并没犹豫，他果断变道，重塑公司管理、经营体系。同时，把每年资产总额的至少三成投入研发，大幅提高公司研发人员所占比例…… 　　“我希望通过技术创新，切入节能市场的蓝海。”刘琪说。 　　不过，当时公司的研发实力可以说是一穷二白。面对风云变幻的市场，慢慢等待自身研发的成长，显然是不现实的。 　　如何快速储备相关技术，提高研发实力？答案是借力――与高等院校合作，设立独立实验室，走产研结合之路；自筹行业论坛，借助论坛平台，邀请顶级专家，分享节能技术发展趋势，明确技术研发方向。 　　经过持续努力，一项项专利技术相继诞生，京天公司有了自主知识产权的产品。 　　“以往我们只能走出去拉业务，现在开始有业务主动来找我们。”刘琪说。 　　价值延展 　　2010年，京天机电设备有限公司变更为重庆京天能源投资（集团）股份有限公司。 　　几个字的改变，看似简单，背后却是一次谋划多时的战略调整――进一步延展价值链条。 　　以往的那种模式，只要卖出产品就万事大吉，价值链也就到此为止。 　　而后续能持续产生更高价值的保养、维修、升级等服务，受限于技术实力，京天公司只能眼睁睁地看着。 　　“如今，我们要把价值链条延展到服务上。”刘琪说。 　　这也意味着， 京天公司将从以产品为中心的卖产品向以用户为中心的卖服务转变。 　　如果之前的变道是被迫而行，那么，这次刘琪选择了主动一跃。 　　进一步优化管理体系，率先搭建智能化用户管理平台，运用云计算和大数据对客户的能源供给实行智能化管理。 　　进一步创新运营模式，率先尝试政府和社会资本合作模式，深度介入设计、建设、运营的全生命周期。 　　………… 　　主动一跃，让京天公司一下子拉近了与用户的距离，打通了技术研发―设计―设备制造―工程运营管理的全产业链。 　　在风云变幻的市场上，谁能对用户需求作出灵敏反应，谁就有更强的竞争力。 　　事实上，京天公司的这种竞争力已开始外溢到市外。在西昌青山机场地下水热泵系统、贵州喀斯特地热源热泵系统中，都能感受到它的存在。 　　产能输出 　　2016年，重庆组织企业赴哈萨克斯坦参与“感知中国――中国智造展”。 　　作为京天公司的董事长，刘琪受邀前往。 　　在哈萨克斯坦，刘琪发现，这里有着丰富的太阳能和风能资源。可是，哈萨克斯坦的主要电力来源，竟然还来自高污染的煤炭发电。 　　于是，刘琪抛出一个想法：在这里投资提供分布式能源服务。 　　这种模式能够综合利用当地天然气、太阳能、风能，协同提供城市供电，而费用仅为现有电力使用费的60%―70%。 　　可分布式能源领域早已是一片红海，竞争异常激烈，哈萨克斯坦方面能看上京天公司