2014培训战略.docxVIP

培 训 战 略培训工作的目标来源于公司和职工个人这两方面。培训目标能否实现取决于公司的管理风格、工作性质、外部条件等多种因素。在这诸多因素的作用下，公司培训工作顺利进行就应接受公司培训战略的指导。 培训战略是公司对较长时期内的培训工作所作的全局性、根本性、方向性的谋划与安排。它能有助于公司在较长时期内排除多种变动因素给培训工作带来的影响，使培训工作有条不紊地顺利开展。培训战略的主要内容1、职工培训的总体方向、指导思想。2、对各种变动因素的评估。3、培训的基本方法。4、临时性灵活措施的安排。5、对培训效果进行评价，必要时对培训战略进行修改。培训战略的三个阶段：阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。培训的第一阶段：离散阶段的战略　当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间或浮华，公司在工作时间内是不给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使得公司员工缺乏培训。培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶段，这时候培训战略不能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知识为主，指的是冰山上面的部分。培训的第二阶段：整合阶段的战略　当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合，也与评价体系相联系形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门经理，他们把培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使得人力资源部不用忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展对培训者的技能范围要求扩大了，他们要量身定做为员工设计课程。培训的第三阶段：聚焦阶段的战略面对迅速变化的企业环境培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习的浓厚气氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些手段帮助员工使他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。外企与国企培训战略对比人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并进一步分为人才的开发战略和培训战略。企业的人才培训战略主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。 外企培训战略分析　以IBM为例，进而透过IBM来看外资公司的培训战略理念。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大约占到每年营业额的1％到2％。每名员工每年至少会有15到20天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新员工听到来自IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训，对前线销售服务等front office人员的PELT，即professional entry level training，和针对行政财务等backoffice人员的AELT，即admin entry level traing。 　通过这些培训，使新员工了解企业文化。随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程。或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等院校的有关课程，时间从一周到一年不等。 　在这里提到E—learning，也就是在线学习，是IBM公司里员工学习的一种重要趋势，IBM在全球的局域网intranet上有所网络学校，称为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校来进行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到有以下四方面