煤矿班组长安全培训-万名班组长培训计划教材 课件V1-2015.ppt.ppt

第二节 煤矿班组建设与管理经验 2、推广兖矿集团区队班组安全管理经验 “三自管理”使现场管理彻底改变了过去那种套用上级规章的状况，每个区队、每个班组都有一套自己的“法规”，有一个共同的特点：精细，责任具体到人。北宿矿现场实行“三位一体”安全保障体系检查制度，每班由跟班区长、正副班组长、安监员认真排查一次，排查出的各类隐患实行分级管理，做到措施、人员、时间、奖罚“四落实”。 济三矿还针对瓦斯突出、冲击地压等特殊情况，向班组增派“安全特派员”。发现重大隐患时，“安全特派员”有权依照规定制止作业和实施处罚。 区队班组是安全文化建设的重心，管理理念悄然发生了根本性的变化。 第四部分 煤矿班组建设与管理经验 第二节 煤矿班组建设与管理经验 二、神华集团抓班组现场安全管理经验 现场管理需要制度化，更需要精细化。神华能源股份公司针对不同班组、不同作业地点存在的安全隐患、危险源，逐一进行确认和识别，按照重大、较大、一般三个层次，分成A、B、C三个级别，制定整改措施，把不安全因素消除在萌芽状态，最大限度地杜绝事故。在现场安全管理中，制定了“五个不去做”： ①这项工作有哪些风险？ 不知道不去做。 ②是否具备做此项工作的技能？ 不具备不去做。 ③做此项工作所处环境是否安全？不安全不去做。 ④做此项工作是否有适当工具？不适当不去做。 ⑤做此项工作是否已佩带了个人防护用品？不合适不去做。 第四部分 煤矿班组建设与管理经验 第二节 煤矿班组建设与管理经验 三、中平能化集团强化班组长管理经验 班组长是煤矿生产系统的“指挥员”。煤炭企业要想提高生产效率，推动事业全面、协调、可持续发展，就一定要掌握管理“兵头将尾”的艺术。中国平煤能化集团在这方面积累了丰富的经验。 近年来，中平能化集团就班组建设制定了《关于加强班组建设的指导意见》，并在企业内部实施了“双151”工程计划，其中有一项计划是，用2年到3年时间培养出1000名明星班组长、5000名优秀班组长、1万名“愿干事、会干事、能干事”的后备班组长。 该集团为每名班组长做好了职业生涯设计，对班组长的身份定位、任职条件、选拔培训、管理使用等进行了明确规定。如果班组长是基层管理人员，那么他必须熟悉生产、懂业务、技术精，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力。通常，班组长要经过职工选举产生。 第四部分 煤矿班组建设与管理经验 第二节 煤矿班组建设与管理经验 四、峰峰集团加强班组建设管理经验 河北冀中能源峰峰集团小屯矿掘进六队的管理经验是“因人择岗保安全”。该队为52名职工建立了个人档案,将每个人的姓名、年龄、住址、家庭情况、经济状况、生活习惯、脾气性格都记录下来。在分配工作岗位时，队领导根据职工的习性分配，尽量做到适合什么工作就给什么工作，适宜什么岗位就给什么岗位。 河北冀中能源峰峰集团小屯矿开拓区班长王建明在现场管理中，将“手指口述法”进行了演化，开展了人人用“之前”和“之后”造句活动。比如，一位职工在造句时说，开工之前，先确认顶、两帮、底，确定前后无隐患，之后才能把活干。用这种形式来增强职工的程序意识，使职工在潜移默化中养成自觉安全确认的好习惯。 河北冀中能源集团在抓班组安全培训时采取“一对一”式，由班组长在现场对班组职工进行“单教、单学、单练、单考、单查”，对错误的操作方法现场指出、纠正。 第四部分 煤矿班组建设与管理经验 第二节 煤矿班组建设与管理经验 五、同煤集团创新三级班组保障体系经验 山西同煤集团在班组建设中采取了自上而下的管理方法，他们建立了“集团-子公司-矿”三级班组建设组织保障体系，成立了由集团生产副总经理、煤矿生产矿长任组长的班组建设工作领导小组，为每名班组长建立了电子档案，形成了管理体系的深度、广度，保证横向与纵向全覆盖。 班组安全意识的增强同培训密不可分。山西同煤集团对班组员工培训方式进行了创新，采用模拟辨识、一人一课、一事一议等互动方式，提高了班组职工的安全辨识能力。 第四部分 煤矿班组建设与管理经验 第二节 煤矿班组建设与管理经验 六、淮南矿业集团张集矿班组管理经验 安徽淮南矿业集团张集矿创新班组管理模式和机制，做法是：拿出班组每人工分的20%作为机动工分，由班长和副班长根据职工的工作质量、工作量等因素，对职工进行综合评定，班后公布工分，接受民主监督。若职工有异议，班组长要查找原因，在最短时间里向职工反馈，做到公平、公正、公开，从而调动了职工的积极性。 制度的形成是自上而下的，制度的实践却要从下至上进行观察、探索。一旦企业对职工的承诺兑