第5章 企业成长战略.ppt

西南交通大学经管院 钟永祥 zyx1965@163.com 企业战略管理第5章 企业成长战略 目 录 成长战略概述 一体化战略 多样化战略 多事业企业的管理 案例：农夫山泉营销策略的演进 案例：容声儿童冰箱 第一节 成长战略概述 一、企业成长战略的动机 环境因素 产业停滞 竞争激烈 政府行为 技术变革 企业因素 现有产业业绩不佳 剩余资源利用 范围经济与协同效应 管理者因素 好大喜功 个人私欲 二、一体化战略的动机 寻找价值链上的关键环节，获取高额回报 产业链的价值分布 迈克尔?波特的价值链 价值链的构成 价值链的构成 价值链的特点 价值链分析的意义 三、多样化战略的动机 寻求高成长高回报的行业及产品，为企业带来新的利润增长点 实现企业的扩张 （案例：本田的同心多元化战略） 不要从沙子里榨取石油！ 《幸福》500家: 多样化企业的比例 非多样化的企业 多样化的企业 自从70年代以后, 多样化的浪潮开始减弱 是否实施多样化: 迈克波特的3大检验 应该向什么方向(那些产业)多样化: 1. 吸引力: 多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。 2. 费用: 进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。 3. 增益: 企业现有产业与新进产业间有协同效用，相得益彰 第二节 一体化战略 一体化战略的模式 一体化战略的利益与成本分析 一、一体化战略的模式 1、后向一体化战略（纵向一体化） 企业经营范围向上游（原材料供应）拓展 2、前向一体化战略（纵向一体化） 企业经营范围向下游（成品）拓展 3、水平一体化战略（横向一体化） 企业经营范围向同一生产经营阶段的其他领域拓展 二、纵向一体化的利益与成本分析 纵向一体化的利益 1、一体化的经济 2、开拓技术 3、确保供给和需求 4、抵消议价实力与投入成本扭曲 5、歧异化能力 6、提高进入和退出壁垒 7、进入高回报产业 8、防止被封锁阻碍 二、纵向一体化的利益与成本分析 纵向一体化的成本 1、克服进入壁垒的成本 2、增加经营杠杆 3、降低改换合作伙伴的灵活性 4、较高的全面退出壁垒 5、资本投资需求 6、封锁阻碍供应商及顾客的研究通道 7、保持平衡 8、弱化激励 9、管理难度加大 三、水平一体化的利益与成本分析 水平一体化的利益 1、规模经济 2、减少竞争对手 3、容易获得生产能力的扩张 水平一体化的成本 1、管理问题 2、政府法规限制 第三节 多样化战略 多样化战略的模式 多样化战略的利益与成本分析 一、多样化战略的模式 多样化战略：企业进入多个业务领域谋求更大发展的战略 1、横向多样化 2、多向多样化 3、复合多样化 横向多样化 横向（水平）多样化：企业以现有产品市场为中心，向水平方向拓展事业领域 1、市场开发型（依托原有产品开发新市场） 2、产品开发型（开发新产品进入原有市场） 3、产品——市场开发型（针对新市场开发新产品） 多向多样化 多向多样化：开发完全异质的产品和市场（可能与原有产品和市场有某种关联）使事业领域多样化 多向多样化的特点： 1、技术关系多样化 以企业现有技术、设备为基础 2、市场营销关系多样化 以企业现有市场资源（销售渠道、顾客群体） 3、资源多样化 以企业现有物质资源为依托 复合多样化 复合多样化：企业进入与原有业务没有关联的领域谋求发展的战略。 复合多样化的类型 1、资金关系多样化 2、人才关系多样化 3、信用关系多样化 4、联合多样化 二、多样化的利益与成本分析 多样化的利益 1、协同效应（管理、市场营销、生产、技术） 2、分散风险 3、增强市场力量（掠夺性价格、互利销售、相互制约） 4、形成内部资本市场与人力资源市场 5、有利于企业继续成长 多样化的成本 1、管理冲突 2、新业务的进入壁垒 3、分散企业资源 多样化战略的产业关联 多样化发展的企业相对于单一化经营的企业具有更强的盈利能力和增长速度 进入产业关联度高的多样化发展企业相对于进入产业关联度低的企业具有更强的盈利能力 第四节 多事业企业的管理 多事业企业的组织结构 企业最高管理层的职责 麦肯锡五角分析图 企业管理系统与总部的角色 一、多事业企业的组织结构 职能式组织 事业部组织 1、职能式组织 职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。例如，一个生产制造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。 当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管