管理学课件第八章控制.ppt

第八章 控制 案例：《扁鹊的医术》 魏文王问名医扁鹊说：你们兄弟三人，都精于医术，哪一位最好呢？ 扁鹊答：长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问：那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答：长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。 管理启示： 控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制,事前控制能够以较小的投入避免较大的损失。 如一个企业，奖励的是“救火队员”，是导向不对，人人跑去救火，问题层出不穷。正确的应该是奖励那些防患未然的人。家里失火，感激救火的人而不感激让他们改烟囱移走木料的人，这是导向错误（p385） 管理的四项职能： 控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。 计划提出了管理者追求的目标； 组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任； 领导提供了指挥和激励的环境； 控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。 3、控制与计划的关系 在管理的基本职能中，计划提出了组织的目标。控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。具体地讲，控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。 控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。 2、控制类型: 控制按照其控制点的不同：事前控制、事中控制、事后控制。 事前控制：是指事先预计可能出现的问题并在实际工作或实际问题开始之前就采取预防措施。 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。 事中控制：是发生在活动进行过程中的控制。 目的：及时纠正工作中发生的偏差。 事后控制 ：出现偏差后，采取纠正措施使行为或实施进程回复到预先确定的或希望的水平。 目的：避免损失进一步扩大 案 例 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊，因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更令人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些缺陷是可以避免的。 镜片的生产商，使用了一个有缺陷的光学模板来产生如此精密的镜片。具体原因是：在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没有设置好，校正 装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错 误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意 味的是，与其他许多项目不同的是，这次并没有时 间压力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错 误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞 机失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。 NASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天局一位6人组成 的调查委员会的负责人说：至少有三次有明显的证 据说明同样问题的存在，但这三次机会都失去了。 根据控制的性质：预防性控制和纠正性控制 预防性控制：为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 纠正性控制：当出现偏差时，采用措施行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。 根据控制信息的性质：前馈控制和反馈控制 前馈控制：通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，采取措施加以防止。 反馈控制：从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，纠正偏差。 按控制时所采用的控制方式：集中控制、分层控制和分散控制 集中控制：对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。 分散控制：反应快、时滞短、控制效率高、应变能力强。 分层控制：结合集中控制和分散控制的控制方式。 1、确定控制标准 定量标准:实物标准