从中石油看集团财务功管控.doc

从中石油看集团财务管控 案例： 中国石油天然气集团公司有150多万职工，1999年11月重组为48万人的中国石油天然气股份有限公司，公司原油储量和产量在全球上市石油公司中分别排名第三位和第四位，天然气储量和产量分别排名第四位和第八位，是世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。中国石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？在计划经济中生活了40年的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？转变之路是漫长的，但他们只用了8个月时间就成功迈出了第一步。 中国石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中国石油如何迅速地适应市场经济并与国际公司竞争？其负有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国樑进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。 在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标，相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算三个集中。 全面预算管理 全面预算管理就是将一切的收支纳入预算，任何的开支也要纳入预算，任何的业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，统盘考虑上市和未上市企业的预算指标和考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。 资金集中管理 差额集中管理就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年开始实行收支双线管理，所有的收入上交总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付出，与之相配套的对于票据集中实行了全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。 债务集中管理 集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。 会计核算集中 完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个一个公司只设一个帐套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一帐套中核算。合并报表一次自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。 分析： 作为国内超大型的集团企业，对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。为什么是这样一种方式？首先从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化、跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业的几乎所有特征，无论是横向还是纵向上都有足够多组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大，风险越来越大，信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。 华彩认为：如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上。而这样一种思路和理念与华彩一直倡导的集团财务管控不谋而合，主要体现在下面三点： 集中管理 由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。