从优不秀专才走向管理者-马思宇.doc

职业经理人管理技能专项训练 从优秀专才走向管理者 职业经理人管理技能专项训练 从优秀专才走向管理者 培训要点 企业发展需求与职业经理人的作用 技术型人才与管理型人才的特质分析 胜任力素质模型与能力管理 人才甄选体系与面试技巧 团队合作与下属能力管理要点 有针对性的人才培育手段和要求 职业经理人的职业生涯管理要点 ? 企业发展需求与职业经理人的作用 管理能力诊断 非人力资源管理人员的常见误区 过于偏重固定工资 激励方案缺乏对员工特性的考察 个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分 职位提升没有得到正确使用 太多或太少的信息披露 注重短期激励，缺乏长期激励 重物质激励，轻精神激励 企业发展的现状与期望 企业发展需求与人才储备的差距 全员增长带来的招聘、培训、薪资等方面的压力 企业发展与合格管理人员增长需求的差距 企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施 绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案 企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环 专业人才和管理人员的特质区别 职业经理人四大素质要项 讨论：管理者的告白 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？ 我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。 我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！ 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“公司也困难”之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。 不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！ 角色转变失败的主要因素 只意识到工作内容上的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。 以过程为主—只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败原因而指责他人。 不习惯授权—喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。 自我意识过强—从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力的挑战因而不快。 技术上的自我保护—担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。 处事风格单纯—人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。 人力资源管理的发展方向 人力资源部门业务性质的变化 人力资源业务的专业化、复杂化、分工化 人力资源部门的角色由“勤务员”向“指导员”转化 成本中心向利润中心的转化，从只为降低人力成本，转变成为企业、员工和顾客创造价值 业务部门负责人的责任一体化 既是“指挥员”，又是“政委” 你对员工负责，员工也对你负责 人力资源专业人士为你提供专业支持 职业经理人核心领导力 人才甄选：把好入门关/“识人术” 人才培育：你不理“才”，“才”不理你 绩效面谈与非考核性的绩效面谈 生活交流面谈（个性指导面谈） 员工纠纷面谈 职业生涯规划面谈 晋升面谈 离职面谈 讨论：鲜花与蝴蝶 人本管理 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。 人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业创造80%利润的那20%的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。 人力资源管理更为重要的是对“人”的理解。 核心概念：管理不可违背人性。 人力资源管理在企业内部的角色 协助企业决策层制定企业管理政策 负责实施并监督政策执行及反馈 依据国家及地区劳动法规处理雇员的权利及义务 根据企业组织结构协调部门之间的人事关系 与雇员有关的事件处理 为业务部门提供专业支持 对企业发展及调整提供专业支持 人力资源管理的基本业务 考勤：职员日常出勤情况的管理。 招聘：根据公司的发展需要及业务部门的工作计划，通过报纸、招聘会、猎头等多种媒介方式聘用适合公司条件的人才。 手续：办理职员加入及离开公司的各项手续，保持与劳动部门、社保中心等外部单位的业务联络，以及公司内部手续的协调。 档案：负责职员档案的建立与管理，以及人员变化及组织调整等信息的建档。 政策：协助公司制订日常管理、薪资福利等政策并负责公布及实施。 薪资：根据公司