从战略到执行：商业银行的平衡计分数卡.doc

从战略到执行：商业银行的平衡计分卡 ——商业银行绩效评价体系现状评述及改善 黄慧馨，林小驰( 北京大学 光华管理学院，北京 100871) 北 京 理 工 大 学 学 报 ( 社 会 科 学 版 ) 2006 年 第 3 期- 64- 摘 要：平衡计分卡是通过战略性业绩管理将企业战略目标分解到各个业务单元的重要工具。在全面回顾了相关文献的基础上，具体考察了 5 家重要的商业银行的业绩评价体系。提出：目前商业银行的业绩评价体系仍然存在着偏重财务指标、关注风险管理、对内部控制与管理和客户管理方面重视不足的现象。但从长期来看，内部控制与管理和客户管理必然会构成各个商业银行竞争力的重要部分。文章还结合商业银行的经营目标与发展战略，提出了一套适合我国商业银行的战略性业绩评价体系。关键词：绩效评价； 商业银行； 平衡计分卡中图分类号：F830.42 文献标识码：A 文章编号：1009- 3370(2006)03- 0062- 04第 8 卷第 3 期 北 京 理 工 大 学 学 报 ( 社 会 科 学 版 ) Vol.8 No.32006 年 6 月 JOURNAL OF BEIJING INSTITUTE OF TECHNOLOGY (SOCIAL SCIENCES EDITION) Jun.2006- 62- 从 19 世纪末 20 世纪初企业管理的产生到今天出现了众多的管理学派，企业管理的发展阶段可以清晰地划分为生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段[1]。战略管理阶段的特点是强调管理要以企业战略为核心，要围绕企业战略展开。而企业战略的实现必须依赖于一定的管理控制手段，因为管理的一个最基本的原则是我们不可能管理我们无法衡量的事物。正如哈佛大学教授罗伯特?卡普兰所说，好的战略加上差的执行，几无胜算，差的战略加上好的执行，或可成功[2]。企业的绩效管理作为一种重要的管理控制手段也因此成为管理理论界和实务界研究的热点领域。 在对企业战略管理与绩效管理进行研究的基础上，美国的学者提出了战略性绩效管理的观点，认为绩效管理应当是企业战略落地的载体，是构建和强化企业文化的工具，是企业价值分配的基础。 一、绩效管理：从考核生产效率到平衡计分卡 绩效管理也经历了从考核生产效率到战略管理的发展阶段。早期的绩效评价主要是采用一些业绩指标来评价企业内部的生产效率，通常使用一些较为简单的生产指标，如每公斤成本，销售毛利等； 后来逐步发展为标准成本、信用评价等方面[3]。到了 20世纪初，财务评价指标开始成为业绩评价的主体内容，如投资报酬率等； 1992 年，哈佛大学的教授卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新 4 个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的文章中给出了可操作性的实施步骤，使其成为战略管理的有效工具。 2000 年，卡普卡和诺顿教授又提出了“战略地图”的新观点。认为：高层管理者要实施企业战略时，需要一个能够沟通战略和实施过程的系统来帮助他们实施战略； 其后于 2002 年在“化战略为行动”一文中说明了“怎样将战略转化为指标? ”，并全面说明了战略性绩效评价模型的构建和评价实现。文章提出，平衡计分卡将顾客满意的目标、内部经营过程目标、学习与提高的目标也包含进来，注重企业全面绩效。将这些目标以及其实现途径的因果关系表达出来，就形成了战略地图，即企业的战略性绩效评价体系的构建是战略地图的具体体现。总体来看，战略性绩效评价模型的构建是将战略相关知识转化为战略结构并在战略结构上采取行动的过程。整个模型构建过程以实施战略为目标和主线，将各项活动统一于战略之下。企业目标通过若干项基本评价单元最终将战略落实到具体行动内容上，可在企业内部进行交流并实施，增强战略运作和实现能力。 二、商业银行的绩效评价体系现状及评述 对商业银行的考核，国家有关部门分别制定了《商业银行考核评价暂行办法》(2000 年) 和《关于中国银行和中国建设银行公司治理改革与监管指引》、《股份制商业银行风险评级体系设计》等相关文件。从目前的情况看，各个银行都在积极探索良好有效的绩效评价体系，现行的办法也都体现了不同的特点。从我们对 5 家银行考查的情况来看，有一家银行提出了应当重视“战略目标管理”，并对原有的考察指标进行了相应的调整。大多数银行的考核都以业务发展与利润考核作为重点，有的银行也考虑到了风险控制与管理水平方面的内容。具体情况如下。 第一家银行的绩效考评办法突出了分类指导、资源整合，强化了绩效考评与内部等级管理之间的关系； 建立了涵盖效益管理、资产质量、业务发展和案件控制 4 大类 14 项指标。还明确提出对分行的考核“以利润为中心，资产质量为重点”，注重业务结构调整，提高管理水平和各项业务的全面发展，考核的指