从战略管理功的角度看企业财务管理.doc

从战略管理的角度看企业财务管理 激烈的市场竞争使企业战略管理成为CFO的日常工作议程。因此，在企业财务管理全过程中如何过现金流的管理与战略管理集成（包括资源集成、信息集成和监控集成）已成为CFO的重要职责之一。下面从战略观简要分析企业的财务管理（尤其是现金流管理）如何贯穿于企业的各种业务活动中。 财务管理的战略观 企业战略是完成企业使命或实现企业战略目标而确定的整体行动规划，而战略管理则是围绕着企业战略目标所采取的一系列措施的全过程。企业财务管理是对资金运作的一种监控，是实现企业财务管理目标的一系列措施的全程。其主要表现在以下三个方面。 （1）财务目标的战略性。财务预算目标实际上以企业战略目标为基础的财务管理目标。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以预算管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程，财务预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特点。 （2）财务预算的战略性表现在企业不同时期战略重点的差异性上。企业不同的发展时期有不同的财务战略重点。 处于产品开发期的企业，它面临着极大的投资风险，其投资金额和投资效果肯有不确定性。因此，需要采用谨慎的战略决策。这一时期的投资自然属于长期投资，需要从资本投入预算开始，根据投资的需要和资金供应的可能，尽量控制现金的流出。财务预算应以投资活动现金流量预算为中心，并根据投资活动现金流量预算编制筹资活动现金流量预算。 处于市场增长期的企业，它的企业战略重点是开拓市场、占领市场份额。企业管理的重点是通过科学的市场营销战略来开发市场潜力和提高市场占有率。这一时期企业战略成功的关键是在达到成熟期前就要形成自身可持续发展的竞争优势，获取较高的市场占有率。企业所关注的是市场份额。因此，这时的企业财务预算应以销售为起点，以经营活动的现金流量预算为中心考虑适当的补充融资。 处于市场成熟期的企业，在这一阶段，市场增长缓慢，由于有较高和较为稳定的市场份额，经营风险相对较低。但企业面临的市场风险有两个：一是成熟期的长短所导致的风险，二是成本降低风险。前是为不可控风险，后者是可控风险。也就是说，企业在既定的产品价格的前提下，收益在大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此，成本控制至关重要。这时企业管理的中心应放在成本控制上，尽可能地降低产品生产成本。企业财务预算的目标应放在降低成本和剩余自由现金流的短期投资。 处于衰退期的企业，它具有销售持续下降、竞争反复无常、获利微乎其微，经营举步维艰等特点，企业的战略重点往往是通过市场预测和科学论证，调整投资方向或缩小经营规模，实现战略转移。因此，企业的财务预算目标应该定位于投资报酬率上，预算应以投资报酬率为核心，编制以投资活动现金流量为中心的财务预算，保证新的投资报酬目标的实现。 （3）企业经营战略管理与经营业务管理通过财务管理得到有机的联系或集成。财务预算管理机制的引入，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期预算得以衔接，短期预算得以落实。一般来说，企业经营战略是企业经营的总方针，体现在长期预算中，而企业经营活动体现在短期预算中。短期预算作为财务管理行动的一种表现形式，使企业日常的经营活动和企业的经营战略之间得以衔接和沟通，从而形成具有良好循环的长期财务机制管理与短期财务机制管理相结合的财务管理系统。 现金流管理的战略观 在市场经济条件下，企业财务管理对象是现金流．因为现金流贯穿于企业财务活动的全过程中，同时也被公认为是企业系统的＂血液＂．如果企业的＂血液＂循环系统出现毛病，就意味着企业财务管理出现大问题．因此，如何管理现金流成为企业财务管理的重要内容．下面简要分析企业的现金流如何贯穿于企业的各种业务活动． １．经营活动的现金流 以制造企业为例，在采购、生产和销售产品表现为现金流出和流入。在这一过程中，企业运用一定的技术工人和机器设备对原材料进行加工，生产出新的产品，并将其出售，使自已制造的产品增值得以实现，它表现为经营活动产生的现金净流入量远大于零。另一方面，固定资产（机器设备与房产）价值通过产品制造过程而耗费并转移到产品上，同时通过产品的销售实现现金的流入。这类现金流动过程可以表述如下： 原材料购入、直接人工和其他费用的投入，伴随着现金流出，即反映了购进的原材料、直接人工费和其他费用的投入综合形成一种新的产品（变成产品资金）。在这个过程中伴随着实物价值形态和人工劳动价值的转换，产生了产品价值的增值，但这种增值通过产品的销售过程又转换成现金（现金流入）。这样，在企业再生产过程中，企业产品价值的货币表现最终是形成现金流入。如果在企业生产过程中耗用大量现金流出（直接材料、直接人工和制造费用），但不产生比耗用流出现金更大的现金流入，这种的企业就无法创造增值，企业也就无法生存。 2.