读从跟读随者到领跑者.doc

从跟随者到领跑者 美菱和长虹战略合作三年多以来，一直在提升、在改变，但一直都是“量变”，现在可以说是“厚积薄发”至“质变”的时候。概括地说，量变是跟跑，质变是领跑。过去三年，行业领跑者怎么做美菱就怎么做，并在这个过程中不断提升自己——积蓄力量、积累资源、增长能力。 问：美菱此次提出美菱家电下乡冰箱在国家三包法律条款的基础上，主要零部件十年免费保修。在经济危机的背景下，许多企业都在压缩成本，而美菱却逆势而动，主动增加投入，美菱做出此项决策的初衷是什么？ 　　王勇：美菱和长虹战略合作三年多以来，一直在提升、在改变，但一直都是量变，现在可以说是厚积薄发至质变的时候。概括地说，量变是跟跑，质变是领跑。过去三年，行业领跑者怎么做美菱就怎么做，并在这个过程中不断提升自己积蓄力量、积累资源、增长能力。如今，经济危机和家电下乡工程对冰箱行业影响产生的叠加效应，为美菱提供了领跑的机会。比如最近推出的家电下乡冰箱十年免费保修服务，在冰箱行业，美菱是第一个这样做的。 　　问：领跑是需要实力的，就单个品牌来说，美菱已进入国内冰箱行业前两名。但刚才你也提到，长虹与美菱战略合作也就三年多，时间并不长，是哪些因素让美菱认为在这个时机内可以做这样的事情？ 　　王勇：应该说同时具备了外部条件和内部条件。从内部来说，经过三年时间的积累，美菱在每一个方面都在提升。2005年美菱销量只有一百万台左右，2009年可能接近三百万台，这不可同日而语。美菱的整体实力大大提高，在部分关键技术和某些产品的竞争力方面，美菱已经成为行业领跑者，比如美菱BCD－186SHA冰箱是家电下乡全部冰箱品牌所有中标型号中日耗电量最小的，只有0.29度，一直供不应求。 　　从外部条件看，经济危机、家电下乡让美菱看到了机会与需求。家电下乡引发中国农村市场冰箱普及浪潮，各冰箱品牌在同一条起跑线上。家电下乡通过国家信誉的背书，把品牌与品牌之间的差距压缩了都是国家招标、有最高限价，各品牌都必须在规定的动作中表演对美菱来说既是危险也是机遇。 　　危险是什么？以前一、二级市场参与竞争的品牌只有十来个，而目前中标家电下乡的冰箱品牌有几十个，对美菱来说，杂牌机与我们之间的差距小了，大家都在同一个平台上竞争，这是危险；机遇是什么？家电下乡设定了最高限价，几千人的营销团队的智慧怎么发挥？这就是机遇。美菱通过实地调研和入户调查，从消费者那里找到答案，服务就是我们的答案。 　　服务营销一盘棋 　　问：你之前提到，家电下乡冰箱十年免费保修，只是美菱服务战略一个启动，一盘棋里面走出的第一步，整体是怎样规划的？ 　　王勇：公司的服务战略分两部分，一部分是公司内部组织本身管理模式的一种调整；另一部分是公司营销模式的一种调整。内部调整也是由经济危机触发的。美菱经过三年多来的快速发展到了一个相对平稳的阶段，我们因此提出重塑美菱价值观、打造核心竞争力的管理创新活动，已经开展了半年的时间。 　　外部调整则以家电下乡冰箱十年免费保修为起点，以服务营销为核心内容的营销模式调整。家电下乡对服务的内容、形式都提出了新的要求，以前是针对城市市场，现在是针对农村消费者的服务，标准不一样了。比如说以前我们的服务商的建立和管理都是由客户服务部一个部门负责，现在就被纳入渠道系统，由销售部来管理，市场部策划最好的服务方案，客服部提供服务资源的支撑。从分公司角度看，以往是一个销售组织，以发货、回款、促销为主要任务，现在则加上了对于售后服务质量的考核，每个部门、每个组织都把服务当作第一要务，充分发挥营销精英在服务方面的智慧。 　　问：你之前提到，家电下乡冰箱十年免费保修会增加美菱销售额大约2%的成本，但整个行业的利润也比2%多不了多少，美菱将如何消化这个成本，同时又保持很好的利润，达到业界领跑的目标？ 　　王勇：2%是预算资源投入方向的改变。以前服务在整个营销费用的比例比较低，也就是差不多2个点。现在我们希望通过调整预算投入方向，增加服务方面的预算，减少其它方面的预算，我们的总成本实际上是没有增加的。 　　问：家电下乡过程中，杂牌对大品牌的冲击是一个比较头疼的问题，服务营销能够有效地解决这个问题吗？ 　　王勇：杂牌的优势是低成本运作、不做服务，能够给渠道高额的利润空间；但从产品角度看，杂牌机的外观及性能跟大品牌相比还有很大的差距。关键是现在要从体系、从制度上、从战略上去满足消费者的需要，我们相信消费者需要的是一个长久的服务。 　　美菱将像建设供应链和销售网络一样建设服务商网络，有合作也有自营。我们规定的服务半径一般是三十公里之内要覆盖完。为了确保我们的服务承诺落到实处，我们在服务网络建设上投入了大量资源，我的服务体系分为金牌服务商、特约服务商以及乡镇服务网点三级。而且我们将进一步完善服务体系、健全服务网络、树立服务品牌、营造服务口碑，将服务打造成美菱品牌