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《 人力资源管理 》阶段练习二 名词解释 1、是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。 2、是组织根据在实际工作情况中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。 3、是指组织为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是激发在岗者工作潜力以使组织获得更多的竞争力。 4、是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。这些能力包括对成功地完成工作至关重要的知识、技能或者行为。培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为，并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中。 5、也称导向培训等，企业基本情况、岗位职责、部门人员等。新员工降低员工流失率。你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。帮助新员工更快地胜任本职工作。增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。最重要的目的是让他融入企业的文化。也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。1997年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。主要的竞争对手是一家中外合资企业。目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。 DJ公司本着本土化的宗旨，在开业之初，就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标，分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。其中工程部的员工最多，因为公司的核心技术由工程部掌握，并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能掌握。由于公司的产品属于高新技术产品，所以其技术在其他公司是学不到的，对于工程部的技术人员来说，其先前的经验就不重要了。无论他以前是否有过工作经验，来DJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。 创业之初，除市场部和人力资源部有经理外，其他部门都没有部门经理，由公司的副总经理李平统一管理。任何工程师只要有事，都可直接向他汇报。而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。梁小冬是一位新加坡人，对上海和国内的情况有一定的了解。他在与员工的交流中，经常会提及人才是公司最宝贵的财富，公司会为每位员工提供职业发展机会，并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。 基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生，没有工作经验，所以公司所付的工资很低。对此，高层的解释是，公司需偿还总公司的投资，还没有盈利，所以请大家多谅解，一旦情况好转，公司会给予相应的调整。因此当时大部分员工都认同这一点，大家没有怨言，相反所有人都尽心尽力把事情作好。 同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华，实施自己的想法去发现问题，解决问题。当时因为没有部门经理，工程师可以直接向李平副总经理汇报问题，讨论解决方案。同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师，因此，一旦哪个环节出现问题，工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议，大家群策群力，提出解决方案，并指定负责人选，定期跟踪开会，直至问题解决为止，最终提交报告给副总经理。可以说，当时整个公司内的企业文化氛围很好，团队合作的精神深得人心。工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术讨论会，由各部门的相关人员参加，共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论，共同出谋划策。 但是这种良好的工作氛围，随着97年底开始的一系列人事变动发生了变化。首先是总经理的调离，接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼，他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。同时，原先空缺的工程部等部门经理职位，不再等待内部的人员接替，相反公司开始大规模从外部招募人才。工程部的经理职位由一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。其他部门也招聘了相应的经理，部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自部门小团体过渡。同时，人力资源部经理离任，招聘了新的经理，一些人事制度发生了变化，先前的公司政策，尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策，没有得到很好的衔接，这在员工中产生了不满情绪。 由于赵志刚没有经验，对外不能代表工程部争取权利，在与其他部门争夺资源，