人力资源两种典流型逻辑打造培训经理的核心竞争力.doc

【人力资源】两种典型逻辑打造培训经理的核心竞争力 明阳天下拓展 逻辑思维对于培训经理而言是非常重要的能力，简单地来说逻辑思维可以分成两种典型思维：结构化思维和程序化思维，前者类似金字塔原理，就是将复杂的事物加以区分和类比，使之条理化，后者则是程序和推理，帮助我们厘清事物的发展轨迹，以及完成一项任务的路径。 逻辑思维的这两个方面体现在培训经理的工作中，就是其工作职责的两个维度，首先是“做什么？”，然后是“怎么做？”。 逻辑思维一：做什么的问题 关于做什么是属于结构化思维，可以借助下图：“培训的职责”来理解:图中的横轴代表培训能够干预的领域，就是领导力和专业力，纵轴代表培训的目的，就是复制和探索，这两个维度形成一个矩阵，清晰表述了培训的职责，同时也揭示了培训工作的本质。下面南哥会从两个维度分享培训经理“做什么”。 1.1、专业力领域 培训的目的要么是复制已有的最佳实践、要么是探索新的问题解决的方法，孰重孰轻则取决于组织的需求。成熟行业或专业领域的培训主题是快速复制，主要使用学习路径图，我们经常提到的所谓培训体系规划，就是指使用学习路径图方法论对需要复制的内容和过程进行科学规划；创新型企业的培训主要是探索，更多使用行动学习的方法，探索的主题一般根据企业的战略举措或遇到的具体问题而定，而探索的具体内容不易提前预测，因此只能对探索的课题实施规划，当探索取得成功后，探索出来的具体内容随即成为复制的对象。这两种模式的区分对于组织而言至关重要！ 1.2、领导力领域 相对于专业力而言，由于受宗教、哲学、人文等因素的影响，使得不同国家、不同民族、不同组织的人对领导力的定义和发展方式都有着不同的理解，可谓百花齐放，虽然已经找到一些领导力发展的规律，但是领导力发展在总体上处于探索阶段，距离最后的模型还有相当的距离。该领域的研究和实践不是一朝一夕一个人的事情，例如培易顾问公司面向知识型员工管理的《FAMI领导力》课程的研发就有六年，分析的样本量超过20，000，如此长的时间、财务与技术的投入是企业不能承受的，培训经理能参与的工作主要是选择解决方案而不是开发内容，顶多是实施领导力项目设计或者亲自讲授两门认证课程，说白了，在领导力发展方面，培训经理就是扮演好采购员、组织者和讲师的角色，深度参与研究和实践的机会相对有限。 逻辑思维二：关于怎么做的问题 其次，“怎么做？”属于程序性思维，可以借下图：“培训体系规划流程”来理解。为了使企业运营得到最佳的知识和技能保障，企业需要将已有的最佳实践快速复制给相应的人，其基本的逻辑是首先锁定需要复制的内容，然后是选用最有效的复制方法，下图体现了这个程序中的部分环节。 2.1、定义最佳实践 是锁定学习内容的步骤，是最为关键的环节，解决的是“学什么？”的问题，对于最佳实践的关键技术之一就是将工作任务转化为学习任务，这是组织培训管理者及内部课程设计者最重要的工作之一。 2.2、设计综合学习方案 其后的步骤解决的则是“怎么学？”；在综合学习方案中，主体部分是在岗实践，其次是与在岗实践并行发生的教练辅导和自学活动（包括绩效辅助、移动学习），排在最后的是课堂培训。即便是课堂培训，也要先有课程，后有讲师，这是基本的逻辑。 2.3、规划课程体系 在传统的培训体系中，课程体系多数是基于能力模型而设计的，表面上看培训发展部做了正确的事情，而事实上这种体系的规划已经与业务脱节，在课程体系规划中，多数企业存在以下的五个问题： ● 专业类课程极匮乏 ● 外部课程集中在通用能力与领导力两个方面，课程与业务之间存在契合度的问题 ● 内部课程质量不高，严重影响学员的学习积极性 ● 课程与课程之间缺乏逻辑与衔接 ● 课程缺乏统一的标准，虽然是百家争鸣，却鲜有精品 2.4、课程设计与开发 课程设计与开发是培训领域中的关键技术，也是影响课堂培训效果的关键因素之一，对于培训管理者而言未必是课程设计与开发的高手，但是一定需要精通课程设计与开发的技术，否则就不能真正理解神马培训是有效的培训，简单来说课程设计与开发主要包括以下7个方面： ● 定于学习需求 ● 确定学习目标 ● 模块化教学内容 ● 撰写课程大纲 ● 设计学习过程 ● 开发教学事件 ● 编辑学习教材 2.5、培养讲师与教练 讲师与教练的培养是组织的人才基石，只有将组织内部的管理精英以及业务骨干纳入到人才培养体系中，才能将培训体系真正地落地，在讲师培养的过程中，培训经理需要注意以下三个方面： ● 选择正确的方法论，特别注重课程设计与开发方法论的有效性，目前就实用性而言，学习路径图提供的技术较为全面 ● 不可心急，打造一批高质量的内部讲师需要2-3年的时间 ● 获得高管的真正支持是推动内部讲师培养项目的关键因素 如果条件允许，建议培训经理需要系统地学习人才发展的关键技术。培训经理只有建立系统化的