人力资源共享服务(hrssc)模式建设_个案例分享2.docx

人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。 专家中心共享服务中心业务合作伙伴领导小组 图1： 人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。 因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。（如图2）HR 专家中心专注于研究关键领域并提供咨询共享服务外包服务提供商降低成本，灵活适应地理分布业务单元管理者 一般员工自助服务政策、信息传达、简单业务办理HR服务中心重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本技术平台确保数据的整合，保证数据的一致性地理/业务单元HR专注于员工关系管理和其他本地化独特需求本地 HR 服务本地的客户化服务，（满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要）地理/业务单元HRBU specificAdministrative图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。项目自2014年启动，持续7个月的实施周期。3.1项目方法论为项目的圆满完成A集团与和致公司共同组建项目团队，在整体战略框架下总体规划，实现人力资源业务与信息系统一体化的项目操作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。项目遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统实施工作”的解决思路。基于划定的范围，对所涉及到的业务现状进行缜密的调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，并明确哪些业务需由系统实现；建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求，准确将系统实施需求在系统上实现，对系统实施跟踪和验证；持续地对系统进行优化与运维，确保系统的应用有效支持业务发展。3.2项目实施依据项目需求和项目目标，A集团共享服务模式建设项目具体实施分为7个步骤进行实施：1）调研与诊断、2）人力资源服务规划、3）共享模式管控设计、4）共享模式组织设计、5）共享模式流程设计、6）人力资源信息系统实施、7）共享模式落地辅导，确保最佳人力资源共享服务模式的实现。3.2.1调研与诊断通过高管访谈的方式了解人力资源战略，对人力资源战略进行解读。同时，借助和致的“HR SCANNER”人力资源运营扫描器这一专业诊断工具对集团各部门及海外团队进行调研，完成时间分配和价值有效性问卷填写，清晰掌握人力资源管理现状。3.2.2人力资源服务规划运用HR SCANNER报告数据，结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行规划，从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障4个维度规划推进策略。3.2.3共享模式管控设计结合人力资源管控现状，基于人力资源最佳实践标准的活动，制定对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心的业务范围和职责切分方案，并通过研讨会，广泛与实施单位讨论宣贯切分方案，达成共识。3.2.4共享模式组织设计基于A集团战略发展规划和共享模式业务目标要求，项目组对A集团的组织