人力资源管理咨询中如何践行“行8动咨询”.doc

导读：管理咨询行业在中国二十多年来得到飞速发展，涌现了很多国内知名的管理咨询公司，所提供的管理系统解决方案帮助很多企业快速发展，管理咨询的工作方法也在不断调整和完善，本文在管理咨询实践基础上提出“行动咨询”的工作方式，以一家水轮发电机制造型企业导 不久前，谈起管理咨询，天津现代集团的校友说到：“天津现代集团请一家国际咨询公司做一个咨询项目提交的方案成果不符合公司实际情况，他们是根据自己的知识和经验编制出来的，脱离公司的实际情况，方案难以实施。”2012年初，福建盼盼食品公司人力资源经理也谈到：“公司请国内一家知名管理咨询公司做的咨询方案太超前了，要三五年后才能实施。。。。。。。”作为管理咨询中的一员的我深切感到，目前管理咨询领域发展遇到了瓶颈，以往靠咨询师经过调查研究基础上编制出来的方案成果，已很难满足企业实际运作的要求，10年前从麦肯锡拷贝出来的靠“卖报告”的咨询方式面临生存的危机。 厦门博格管理咨询有限公司从2012年1月份开始进行为期3个月战略研讨，深刻反思15年来咨询的经验和教训，研究成为世界五百强的国际管理咨询公司成功的经验，重新调整公司的战略发展方向，确立与被咨询企业建立长期服务关系，达成企业管理提升为目标的服务宗旨。为提高咨询过程的有效性，经过多轮的咨询方法的研讨，总结“行动学习法”的成功模式，首次提出将“行动咨询”的方法应用于人力资源管理咨询项目中，经过近一年5-6个咨询项目的应用和实践，取得相当不错的效果，获得客户的好评。 那么，什么是“行动咨询”呢？行动咨询既是一个项目，也是一个行动学习过程。咨询项目以企业成员为主体，在实现咨询目标的过程中，小组成员以开放心智互相信任，经由共识过程，共同学习，共同改善，共同创造成果！而行动咨询模式（见右图）是： 由博格咨询团队和被咨询企业人员组成项目联合小组，通过沟通研讨会、共识营、手把手教练等方式，在“共识、共学、共创”共同行动下，实现双方智慧的交融，不仅催化、引导被咨询企业内生出自己的管理体系，解决实际问题，还借助观念、知识、技能的同步转移等，促进企业形成自我完善与发展的内部生态能力！ 如何在管理咨询项目中应用“行动咨询法”呢？笔者以2013年3月份完成的福建ND股份有限公司推行的组织薪酬绩效管理体系咨询项目为例，简要介绍推行的过程和实施的方式，希望能起到抛砖引玉的作用。 一、对被咨询公司现状调研，深入了解企业内部存在的问题； 福建ND股份有限公司是由福建南平ND水电设备制造有限公司于2009年3月改制成立的股份公司，其前身福建省南平电机厂始建于1954年，是国家定点生产中小型水力发电成套设备的重点厂家之一，企业主要生产单机容量20万千瓦以下的混流式、轴流式、贯流式、冲击式、斜击式水轮发电机组及成套辅助设备和自动化组件。经过咨询项目前期的调研了解到：公司目前闲散人员多，部分处室/岗位设置不合理，岗位职责，权限模糊不清，部门之间经常扯皮；管理人员管辖范围人数和责任相差很大，而薪资区别不大，难以体现岗位价值；技术人员没有明确的晋升通道规划，26年和1年经验的技术人员固定薪资差别不大，现有薪资不能反映岗位技术的沉淀，考核导向偏重于以完成图纸数量为主，难以体现技术人员创造性思维的价值，岗位贡献没有与薪酬挂钩；在薪酬绩效方面，员工经常抱怨工资不公平，没有年终考核晋升，薪酬激励性不高。基于上述问题，ND公司确定对组织、薪酬和绩效管理体系进行优化改善。 二、明确咨询项目总体目标 在组织体系方面的优化目标是：对ND公司组织架构进行合理的规划与整合，部门功能重新定位、岗位职责进一步明确，进行定岗定编优化各部门岗位设置，以提高部门的组织运作效率，形成良好的组织机制，做好人力资源管理基础工作。 薪酬体系方面的优化目标：根据ND股份公司战略发展规划与经营理念、经营重点，结合ND股份公司目前薪酬管理方面存在的问题及未来薪酬策略与薪酬规划，设计一套科学、系统、高效、操作性强的薪酬管理制度体系，实现公司经营目标，促进员工与公司长期、共同发展。 绩效体系方面优化目标：建立系统、科学的绩效管理体系作为公司实现战略目标的有效工具和打造高绩效团队的管理机制。以公司战略为导向，以平衡计分卡为工具，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度构建KPI关键绩效考核指标体系，与公司总体业绩挂钩，完善中高管年薪制，激发中高管动力机制。推导公司战略地图，识别关键成功因素，将KPI关键绩效指标分解到各部门，建立各部门KPI绩效指标库和考核表，绩效奖金所得与业绩目标挂钩，进一步完善绩效管理制度；使绩效考核向绩效管理转变，重视绩效沟通、绩效反馈和绩效改善，达到绩效提升目的。 三、分析咨询项目工作的重点、难点和特点，导入行动咨询方式，实现咨询项目的增值 根据咨询项目合同的实施时间要求，编制《咨询项目总体实施计划》和每周项目工作计